《壹读》这一年

□ 文/马昌博

（作者是《壹读》执行主编）

很早的时候我就意识到，很多传统媒体人说的比写的好，写的比做的好，做的比管的好，包括我自己在内。媒体一直在记录时代变革，而他首先要学会的是自我变革。

你叫“市场化媒体”，那首先就要承认市场化

2013年年末，我去三亚参加财新传媒的媒体转型领导者短训班。其间中国移动原董事长王建宙先生做了一场有关未来移动革命对媒体影响的讲座。他说，他坚决地认为纸质媒体一定会消亡。

仿佛为了印证这个判断，当天下午上海《新闻晚报》停刊的消息传来，微信朋友圈里同行们一片唏嘘。

我倒觉得没什么。既然是市场化媒体，首先要承认自己所处环境的市场化。为什么别的公司倒闭你不觉得惊讶，一个媒体倒闭就天崩地裂？没道理啊。谁都知道，有生有死才是市场。

再回到王建宙先生的讲座，交换名片时他主动说：“我订阅了你们《壹读》的微信。”我很愉快地认为这是一种褒奖。在过去一年多，《壹读》在很多场合被评价为目前最具有互联网思维的杂志。用新媒体的思维做杂志，考虑用户体验，这一点我觉得《壹读》算是一家里程碑式的媒体。

不过每到此时我总会跟一句说：壹读，不仅仅是一本杂志——这是我们对外的口号，但绝不是说说而已——要知道，我们的新媒体编辑部几乎和杂志编辑部一样大。

而这句话的另外一层意思是，在我们看来，“壹读”是一个品牌，是一个“链条式的产品群”，我们生产的所有产品，目的都只有一个，就是占据用户的时间——媒体或者媒介最终争夺的就是时间：当初电视战胜报纸，PC端网站战胜电视都是如此，未来或者说现在则是移动互联网。

那么《壹读》生产的杂志（双周时间出版，用最好玩的姿态解释严肃新闻）、时事动画视频（每周上线一个，已经是一个鲜明的品牌、音频（每天）、微博（每天）、微信（超过十万粉丝的微信大号，每天以超过两次的频率发布原创内容，轻松聊时事）就是为了全方位争夺受众的时间。他们统一打上“轻幽默，有情趣”的标签，最终给受众一个整体的综合体验，并形成品牌认同。

但这些表象依然不是我们最看重的，如果非要自我表扬，我觉得《壹读》最关键的是解决了传统媒体长久以来不同产品线生产的融合问题——我们的内容中心下面包括杂志编辑部、新媒体编辑部、视觉部，三个部门在管理上有分别，但是在业务上紧密的“纠缠式交叉”，形成很多个单独的综合性项目小组：杂志编辑同时为新媒体生产内容，也是视频脚本的撰写者，甚至是新媒体的女主播；同时新媒体的内容也跟杂志一样付费原创，最终落地反哺杂志，视觉部负责为所有产品提供统一包装。而三个部门背后的人事和考评统一在内容中心，不分彼此。

这样，最本质的，部门之间的墙没有了：所谓墙不外乎就是工作范畴和背后利益，我们把彼此的工作内容和利益分配都捆绑在了一起，还有什么可以隔阂的？我觉得，说转型，这是很重要的一部分。

领导最好别当领导，下属必须做好下属

2013年8月《壹读》创刊一周年时，出品人林楚方写了一篇很有影响的文章，其中有一段中说：“我理解的媒体，不是杂志，不是报纸，不是PC，不是手机，而是一群人，这群人的素质、表情、智商、品位，决定了他们能做什么。”

既然要产品不同，首先就是团队的不同。《壹读》的发刊词上说，我们的员工都是一群“神经病”：有写剧本的，有做电台的，有降薪一半来本刊的，更有人放着省委统战部下属杂志主编的位置不做死活非要做我们的流程编辑的——当然他现在是我们的商业出版主管。

简单说我们的员工分为两种人：一种是一大批国外常春藤名校或者北大清华复旦毕业的同事，还有一种是犄角旮旯学校毕业或者没毕业的——比如我们的视频主管，生物系出身，名校……没毕业，但只要你工作做得好，《壹读》才不在乎你来自哪里。曾经一位新媒体编辑从国外读完硕士回来，在几个威名赫赫的大公司干过，后来觉得人生不幸福毅然辞职做了奶茶店店员，再之后投奔《壹读》。事实证明，他是我遇到的最好的员工之一。

既然你做的产品想要超越边界，首先就是人才没有边界。

这群身怀绝技的员工本身不好管，一年多下来总结出一句：领导最好别当领导，但下属必须当好下属。什么意思呢？

时代已经变了，作为一个靠创意生存的新媒体化的传媒机构，领导本身就要学会包容以及对内对外的平等姿态——这不是个人品质而是商业逻辑，因为只有包容才能保持团队创意的活跃，而平等本身就是新媒体传播的特点。

这也涉及到一个媒体的对外姿态：我的一个朋友说，之前媒体分两种——要不就是众多财经媒体做专家状问：国家应该怎么办？要不就是众多新闻类媒体做作家状问：这个世界会好吗？而在这个权威消解的时代，《壹读》的姿态是作为一个伙伴的存在，对很多事情说一声：呵呵。

至于“下属必须当好下属”：之前提到各部门之间经常重组为临时性的“项目小组”，由此流水线式的以及多线头的执行力颇为重要（这点也是传统媒体的顽疾），讨论时欢迎跟领导没大没小，但执行时不能跟工作没大没小，此时下属必须做好下属。

再回到《壹读》员工都是“神经病”的话题：前几天单位行政请跟大家征集年会主题，市场部的一个同事连夜写了一个超长的陈情邮件，说因为我们又是“壹”又是“读”（独）的，导致市场部十几号男女都还单着，由此，建议年会主题是“二”，以标榜新年愿景。

这个建议被愉快地通过了。

记录时代变革的人首先要自我变革

每个媒体人都在提变革，而所有的变革都是人的变革，首先要跟自己较劲。

过去一年，最大的收获，就是努力学会做一个有商业觉醒和商业能力的媒体人。

我知道了要按照预算花钱而不是按照兴趣，知道了现金流平衡的重要性，知道了如何去界定一个清晰的公司战略，这些东西对一个企业家来说都是最基本的，但对一个媒体人来说则还需要学习。

我们也学会了计算性价比，把生产的所有东西都看做产品而非作品——我们不会为一个选题耗费两遍精力。

然后是管理本身。媒体作为一个创意产业，特别复杂，首先你要有清晰的战略，其次要花足够的钱，然后还要找到合适的一群人，最后还要把这群人用合适的机制组织管理起来保证你战略的落地——既要保证效率，还不能损害创意的主动性，这样才有可能成功。

这事本质上是商业思维的建立——传统媒体人的转型需要去除纸媒基因，引入互联网基因；需要去除文人气质，引入商人气质。这是从一个媒体人到一个媒体公司人的转变。

当然，也要学会忍耐，这个变革时代，要首先比赛谁活的更长，未来也才更有机会。任何变革都需要有格局的脚踏实地，认清趋势但也要拒绝概念盲从。我们需要创造奇迹，但不能捏造神奇。

媒体人一直在记录时代变革，而他首先要学会的是自我变革。这是我最想说的一句话。