信息时代下国有企业人力资源管理方法探索

吴泽鹏　王晓超

摘 要：国有企业为国家稳定经济的基础发挥了重要的作用，围绕国有企业的信息化管理理论调整人力资源的优化与配置是适应国企改革的需求。要想人力资源管理产生额外的价值，提高员工的内在潜力，形成企业和员工共同和谐发展是国企人力资源管理当前形势下改进的终极目标。

关键词：信息时代 国有企业 管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（b）-0205-01

随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战；同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇，也对企业以人为本的管理核心发出了挑战，从而不断地影响着人力资源管理。国有企业为国家稳定经济的基础发挥了重要的作用，人力资源管理者该如何进一步围绕企业的信息化管理理论调整人力资源的优化与配置，这是我国国有企业人力资源管理的一次重大挑战。

1 国有企业人力资源现状

1.1 国有企业的人员选用

国有企业人员选用深受传统观念和习惯的影响。部分国企人员选用不是依据科学的操作程序，而是依靠传统观念和习惯，不是依据业绩和群众评议，而是论资排辈、迁就照顾。在岗位设置上，不是因岗设人，而是因人设岗，这就造成了岗位设置的不科学、不合理，这和信息时代下的企业经营管理有所违背。

1.2 国有企业的培训

目前，我国国有企业越来越重视员工培训工作，并把它放在了比较重要的位置，但是，由于不少国有企业还停留在“人事”管理阶段，缺乏人力资源管理的专业人员，导致培训的理念不正确；同时，也不了解整个培训体系的流程，导致整个培训管理过程中工作有疏漏，达不到预期的目的。培训理念不正确、培训目的不正确、常规的培训管理工作不到位、缺少培训评估工作等都是和信息时代下的管理不融合。

1.3 国有企业的薪酬分配

报酬与激励是调动员工积极性、提高员工行为有效性的有力手段，然而当前很多国企的薪酬分配受计划经济影响，计划机制、行政机制仍发挥着重要作用，工资没有发挥到应有的激励作用。由于工资总额要受政府监管，所以国企不能完全按照劳动力市场工资指导价位和自身经济效益状况自主决定工资总额、薪酬水平等。

1.4 国有企业的人员考核

大多国企的人员考核标准线条过粗，考核方法不够丰富。大多注重定性考核，而忽视了定量考核，注重领导考核，而忽视了群众考核，而且针对特殊群体没有采用特殊的考核方法。更为重要的是，这些考核都流于形式，没有真正地发挥到应有的激励作用。

2 管理方法探索

信息时代下国有企业的综合实力，不仅仅体现在其固有的资产上面，无形的知识资本与人才实力成为衡量一个企业综合实力的又一标准。加强员工的培养有利于增进员工的归属感，为企业的长久发展做好铺垫。人力资源管理显现出前所未有的重要性，科学高效的人力资源管理，能对达成企业的战略和目标提供有力支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值，能释放并开发人的内在潜力，实现员工和企业的共同和谐发展。所以必须进一步加强国有企业人力资源管理。

信息时代下，各种资源信息可以随时随地快速传达，因此招聘渠道的方式也会有很多，如职业中介机构、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘等。这些方法毫不费时这样才能为国有企业在第一时间找到各类专业人才。同时，国有企业为了留住和吸引人才，必须要有良好的人力资源管理机制，例如在工作场所的环境方面，企业文化建设方面，企业形象方面等均需要亲和力。在职业道德方面，尽量使员工具有统一的思想和观念行为，对内塑造良好的交流平台，为员工互动提供便利，让员工之间加深了解，进而为建设和谐的办公环境、氛围做出有力的改进，为企业的创效、发展做贡献。

2.1 保障核心员工的工资体系

总所周知，任何企业都存在“二八理论”，国有企业也不例外，那就是企业80%的利润是由20%的员工所创造，这里提及到20%的员工就是企业的灵魂，也称之为骨干员工或者核心员工。这一小群体人是企业的核心“发动机”，虽然只是一小部分，但他们的贡献却是最高的。企业的正常运转也离不开他们，更别说企业的核心竞争力，都是这一小部分群体在发挥着作用，他们推动者企业的和谐发展，代表着企业的竞争力。这类人才应该引起重视和关注。因为在新形势下，人才是企业的核心竞争力，所以在人力资源管理中，要结合当前社会的客观情况，正确进行人资力资源配置，确立以业绩为目标的人才价值取向。首先，要为他们建立一个公平、平等的工资体系竞争平台和晋升渠道。其次，要尊重他们的劳动成果，尤其是脑力劳动带来的成果，保护这些成果的知识产权，并要有相关的激励措施来保证知识产权的成果转化，可以把知识当作劳动力进行额外的奖励，例如知识技术的参股分配，持股经营等。

2.2 调整和完善工资体系结构

薪酬是约束和激励的一个重要筹码，国有企业中，在保证成本和利润的条件下，为了吸引和留住人才，应该使用这一重要的筹码。通俗的来讲，用钱来说话有时候会带来更大的利润效果。但使用这一筹码的时候不能没有标准体系，可以把绩效考核跟约束、奖励结合起来，这样才会起到良好的效果。受到奖励的员工会更加努力，为企业创造更多的价值；受到约束的员工也会有紧迫感，如此一来，奖罚分明的体系会为企业个员工带来“双赢”。值得注意的是，绩效考核体系必须科学化，并且要结合企业的实际情况进行设计，一定要公开、公平，这样才会起到真正的约束和激励。尤其是在激励中，不可把差距拉得太大，这样会挫伤一部分员工的积极性，之所以有差距，就是为了鼓励后进者，勉励先进者。最重要的一点，约束和奖励只是一个手段，必须有一定的固定薪酬部分不能纳入考核，这样才会使员工有安全感，约束和激励措施才会有效。

2.3 建立科学的的绩效考核机制

绩效考核是新形势下企业人力资源管理的重要组成部分，尤其是在国有企业，科学的绩效考核机制能不仅能更好的调动员工积极性，同时还能实现员工利益与企业利益的均衡调和。首先，要提高国企领导对绩效考核重要性的认识，将考核结果与奖惩、培训、岗位调整等紧密挂钩，避免考核流于形式，发挥其应有的作用。其次，要建立科学合理、切实可行的考核体系，避免评估中的个人感情色彩。国有企业应根据自身情况，制定一系列科学合理、符合企业自身特点的考核指标；在考核方法上，应将定性考核和定量考核、领导考核和群众考核结合起来，为避免考核结果过于集中于某一档序，可采用配比比较考核法；针对企业特殊群体，采用特殊的考核指标和考核方法。最后，要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。

2.4 要有合理的晋升通道

企业员工作为一个独立的个人，他也有自己的需求，正如管理学中的马斯洛理论需求理论一样，员工也有自己的个人职业目标，而这些目标的实现，很大一部分都和企业息息相关。因为企业为管理人员和专业技术人员的个人职业生涯都能提供条件、创造条件，所以，企业要针对不同的群体人员设置合理的职业晋升通道。企业可以通过提供双重或多重职业生涯路径、两条或多条平等的晋升通道来实现。这样，企业员工会有多种不同的晋升路径选择，他们可以在企业的引导下，结合自身实际情况自行决定其职业发展方向。当员工晋升到一定高度的时候，势必会出现晋升瓶颈，此时企业还可以考虑让这些优秀的关公参与其他岗位上的工作，并承担更多的责任，这样其职位内容就会很丰富，同时，相应的待遇也应该及时跟进。员工这样的晋升成长模式也是企业不断壮大成长的过程。

参考文献

[1] 胡八一.国有企业人力资源管理实务[M].电子工业出版社，2014.endprint