多个项目管理的模式探讨

文/王晓伟 丁晓京

随着我国经济的高速发展,许多工程公司会有同时承接多个工程项目的情况。很多项目是从可行性研究、初步设计、详细设计、采购、施工、开车的全过程EPC 总承包项目。这些项目相互交叉,但管理类型和模式又各不相同。因此，合理安排进度、合理调配人力、有效的科学沟通管理是多个项目执行和管理过程中的重点。

多项目管理的策划

多项目管理策划是连接现实与未来的桥梁，工程公司进行项目策划的任务就是要研究工程项目的内容，以及完成这些内容所应进行的活动、可能的风险、偏差等因素，使工程项目能按时保质安全地完成。通常我们习惯用解决4 个W（What、Where、When、Who）和一个H 来形容对项目策划的理解。What 表示项目都要哪些工作、Where 表示项目的地点和外部环境、When 表示项目的开启关闭时间以及怎样的条件下开启与关闭。项目执行策划基本上包括：风险控制管理、项目组织策划、沟通和协调策划、质量管理策划、计划与进度策划、预算与成本策划、文件管理策划等几个方面。

因此，对于多项目管理来说，首先要根据项目的特点，按项目的类型规模、产品、投资及项目建设周期进行分类。对于类似的项目，可作为同类型项目策划来处理，在组织机构、人员配备、标准规范的选用，用同一标准即项目组的概念来统一考虑，而对于有其特殊性和复杂性的项目，在组织机构、人员配备、项目风险预测和规模都得依靠其特殊手段和办法来考虑，而对于EPC 项目，必须根据EPC 项目的特点进行专门的组织机构、人员配备、项目的具体执行模式上专门考虑和实施，只有这样才可以把多个且不同类型的项目从策划上抓到位，为下一步项目顺利执行打下基础。

多项目的进度控制

项目控制是项目管理的重要环节,项目控制岗位是项目经理的重要助手。项目的质量、进度和费用能否控制在计划范围内，是衡量项目成败的重要指标，项目控制水平的高低也在很大程度上反映了项目管理水平的高低。因此，工程公司必须监理和完善自己的项目控制体系。

对项目进度控制的关注点是：一是对造成进度发生变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；二是确认进度是否已经发生了变化；三是在变化实际发生和正在发生时对这种变化进行管理。项目的进度控制必须结合其他控制过程的变化进行综合考虑和管理。

赢得值定量评估原理图

多项目的进度控制是弄清每一个项目的组织分解结构OBS 和工作分解结构WBS，在此基础上把每个项目的进度用赢得值原理曲线表示出来，找出每个项目人力的最高峰、低峰和平稳段，加以综合全面考虑，根据每个项目合同进度适时调配。在进度计划管理上，应做到了四个层次的管理：项目的主计划（里程碑计划），装置的主计划、专业的主计划，具体到每个文件的出图计划。通过对这4 个计划的观测，及时发现每个项目的进展情况，及时发现问题，并预测将来可能出现的问题，做到及时调配资源，合理分配资源。根据周会、月会也可以随时发现问题和预测将出现的问题，及时找到应对措施和解决办法。在整个进度控制和管理方面还要充分发挥项目工程师的作用，让他成为项目与项目之间的调节剂和润滑剂，是项目经理掌握项目各专业、各部门情况的前沿兵。

计划与进度控制的基本程序：

明确工作范围；进行工作结构分析和确定WBS 的编码确定项目的组织；编制项目的计划；确定人工时估算和进行按WBS 要求的费用划分建立计划基准；计划的审批；记录和统计；检测执行效果；分析和预测；项目报告与监督；进度控制的具体方法和技术；进度计划变更控制系统；执行效果检测；补充计划编制；项目管理软件；偏差分析。

多项目管理中人力资源的管理和利用

人力资本是工程公司最重要的资本。为了更好地完成复杂的多项目的管理工作，必须要多专业、多学科协作，以丰富的工程建设经验为依托，运用先进的知识、理念、方法、技术和技能进行有效的计划、组织、协调和控制。要把人力资源的管理和利用提升到战略高度。由于工程公司的员工主体是知识型员工，所以在人力资源管理中要尊重知识、尊重人才、以人为本。要通过工作分析了解清楚每个项目中的每个岗位或职务的工作内容，也就是岗位或职务的任职资格。

工作分析的意义在于：预测项目中人力资源需求情况，对多项目进行人力资源的合理配置、调动；为项目人员招聘提供职务的工作职责、工作内容、资格要求，降低人力资源选择成本；根据多项目的相似性，制订类似项目中的人员进行培训计划；建立绩效考评标准，为考评的实施提供依据，减少因考评引起的矛盾；确定各项工作相对于整个组织目标的价值，为薪酬待遇的改善提供依据，保证分配制度的合理性；明确了组织结构中的隶属，关系明晰了工作流程与内、外关系，从而提高工作效率。

人力资源开发的主要途径一是引进、二是培训。所以专业人才的招聘与引进是工程公司管理过程中一项重要的、经常性的工作。在自己本企业缺少足够的专业人员时，要利用外部人力资源。与外聘专业人员和管理人员以合同工期的方式签定合同，尤其是让他们完成一些跨行业项目更是如此。这样可以解决目前项目上人力资源短缺，又可实现业务的扩展和人力成本的降低，同时可将一些简单劳动外包。

多项目管理的团队建设

多项目管理的团队建设非常重要，团队建设的具体方法是:明确目标，定立合理制度，确定项目开展方向；明确职责，分配任务；增强团队个人自信心；发挥领导效应，加强管理，促进团队互助合作；求同存异，杜绝不良行为。

一个项目团队的优秀与否，不仅取决于条件和环境，更多的情况下人才是最主要的因素，在同一个项目组，就要消除本位主义思想，协调和提高统一作战能力。因此项目组应不定期的举行团队活动，让大家增进友谊，加深了解和加深感情，发挥团队精神，互帮互助，让大家都感受到团队的温暖和热情，让自己在这个团队找到位置，增进相互理解和相互支持，建立信心和成就感。

对于管理层面，挑选好合适的人才，做出合理的决定才是关键，要建立激励和约束相结合的一个长效机制。一是不断完善各种机制和政策，体现公平、公正与合理的原则，达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励，做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目人员,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面，以科学分析和明确岗位职责为基础，以业绩考核为重点，按照项目的工作性质和特点，建立和完善考核体系。只有这样这个组织才能稳定团结高效的运作。

多项目管理的沟通管理

沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK 中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。信息的沟通直接关系到项目的目标、功能和结构设置，对于项目的成功有着重要的意义。

多项目中的沟通对象主要为项目成员，不同的人需要的信息不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目成员的不同信息需求，将项目所有人员所得到信息拿出来共享交流。将沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。

沟通管理的定义及特征

每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，多项目沟通管理必须协调各项目与项目之间、各部门以及部门之间的关系，以确保项目顺利实施。

项目是开放的复杂系统。项目的确立或多或少的涉及到社会、经济、文化、生态、环境、能源等，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。

项目沟通管理的重要性

对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。主要有以下几方面的作用：

①决策和计划的基础。管理者要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。

②组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目组织的效能。

③建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与管理者之间的关系。

④是管理者成功领导的重要手段。项目经理要通过各种途径将意图传递给项目人员并使之理解和执行。如果沟通不畅，项目人员就不能正确理解和执行管理者的意图，项目就不能按预期的意图进行，严重时会导致项目混乱甚至项目失败。

沟通通常的方式

在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，部门之间互不通气、沟通渠道不畅是重要原因之一。

沟通通常使用以下几种方式：正式沟通、非正式沟通、上行沟通、下行沟通、平行沟通、单向沟通、双向沟通等。

①正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式;

②非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流;

③上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通;

④下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通;

⑤平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流;

⑥单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式;

⑦双向沟通是指发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。

另外还有书面沟通、口头沟通、言语沟通、体语沟通等。

沟通计划

沟通计划应包括以下的内容：

①建立信息收集流程；②建立项目的沟通管理细则；③建立项目现状报告模块；④建立向干系人发布信息的模块；⑥建立信息共享时间表；⑥估算沟通所需成本;⑦使用信息共享的技术。

项目经理的沟通职能

项目经理进行沟通时基本职能是：确定沟通计划、明确沟通依据、检验沟通结果。

①确定沟通计划。明确沟通对象、沟通目的、沟通动机、沟通方式等。

②沟通依据。沟通要求是项目参加者信息要求的总和。沟通技术包括根据沟通的严肃性程度所分的正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

③沟通结果。分析确定各项目之间的厉害关系。确定项目沟能的需要和期望，对期望进行管理和调节，确保项目获得成功。说明待发信息的形式、内容、详细程度。订出信息发生的日程表。制订随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法。

沟通中的冲突处理

项目始终存在于冲突环境中，冲突就是项目存在的方式，因为有冲突，才更需要沟通，冲突的解决方法一般有：回避或撤退；强迫或强制；圆滑；妥协；面对；仲裁或解决；沟通和协调；发泄等。

结论

无论何种规模及类型的项目都有特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型系统集成项目和复杂项目更是如此，为做好每个项目的各个阶段的工作，首先要先做好多项目管理的策划，做好项目控制，确保项目的质量、进度和费用能控制在计划范围内，利用好项目的人力资源，特别要做好多项目的沟通管理，使项目部内、项目与项目之间、项目与部门之间、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立起通畅的沟通渠道，快速准确地传递和沟通信息，以便各项目及项目内各部门达到协调一致，使各项目成员明确各自职责，并了解他们的工作对实现各自所在项目目标所做的贡献，通过大量的信息沟通，找出各个项目管理的问题及解决问题的办法，制定政策并控制评价结果，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。