校长管理的“距离”艺术

傅登顺

绝大多数中小学校长都是从优秀教师群体中选拔，并通过有针对地组织培养、任命而产生。因此，校长的第一角色应该是好教师。走上校长岗位后，学校工作千头万绪，涉及贯彻执行党和国家以及教育主管部门的方针政策，协调好与相关部门的关系，整合好社会、家庭和其他社会团体对教育的理解、配合与支持，这又成了协调员的角色。为了促进学校发展，校长需要为学校创设良好的外围环境，要抢抓机遇，迎难而上，校长又成为创业者角色。校长角色的多元化，决定了校长要想在工作中从容自如，沉着应对，取得佳绩，必须处理好各种关系中的“距离”艺术。

一、有距离，树立校长威信

一名好校长，与一般教师相比要有更高的教育教学专业素养，与其他部门工作人员相比要有更高的教育管理专业技能。因此，校长需要发挥这种距离优势，来树立校长威信，并有效调节好各种关系，增强执行力。

1.来自教师高于教师

校长与教师之间存在的距离，其决定因素不是权力，也不是待遇，而是其先进的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校长要有先进的教育思想，应该比教师学得更多，学得更早，准确把握教育改革与发展的方向，并且在亲身实践中提炼出对教育的个性理解，形成行之有效的教育思想。校长应该有崇高的道德品质，表现在有强烈的事业心和使命感，有无私奉献的精神，有仁爱之心和清正廉洁的自觉性。校长应该有卓越的管理才能，表现在识势善谋，知人善任，游刃有余。校长应该有高超的教学水平，在教学科研上既是旗帜又是阶梯，在育人工作上既是学生的知己又是家长的朋友。校长应该有深厚的人文素养，不断提升自己的知识素养，不断丰富自己的人文素养，不断提升自己的气度涵养。“距离产生美”，因此，校长一定要在工作中努力拉开这种距离，使自己尽快走向成熟。

2.引导为先迎合为后

政府与部门领导及其工作人员，虽然了解教育，但不可能都熟悉教学；虽然关心教育，但不一定都能指导教学；虽然喜欢教育，但不一定都会研究教育。虽然社会、家长和各界人士都经历过教育，都能评价教育，但不一定都能抓住教育的本质，为教育提出更多合理化的建议，这就容易引发社会、家长对教育的期望与学校实际工作效果之间的矛盾。针对这种情况，校长需要立场坚定，旗帜鲜明，应该站在教育专业的立场引导社会和家长为教育创设社会和家庭的良好外围环境，形成教育合力。一是做好教育引导工作，如公布学校的办学理念，发展目标、发展规划和采取的具体措施，争取社会和家长对学校工作的理解和支持。又如学校发展离不开政府的支持，部门的配合，社会的响应，为此，校长要多向政府、部门和社会说明学校发展的需要和困难，努力取得政府、部门与社会对教育发展的支持。二是做好适度迎合工作。有人说过“教育怎样投入都不为过”，话虽这么说，但事实是社会、经济的发展永远也不可能满足教育发展的需要，这就需要校长要在引导的基础上学会迎合，多些理解，从实际出发制定学校发展的中长期规划，做好政府的参谋，在处理矛盾中充当滑润剂。

总之，校长在工作中一味地引导和无原则的妥协都是不可取的，校长既是指挥家，也是战略家，拉开与教师的距离，目的是为了更好地促进校长走向专业化之路，只有这样校长才能把学校的大船撑向教育的理想彼岸。

二、等距离，把握管理关键

学校教育公平、公正以及学校教育的均衡发展，从理论上说需要校长对本校师生一视同仁，给予均等机会，许多校长美其名曰一碗水端平，结果搞得学校死气沉沉；引进竞争机制，采取末位淘汰制，结果搞得人心惶惶，挫伤了教师的积极性。之所以采取这样的做法，校长们认为前提是均等，是“等距离”对待。然而，仔细想想，校长是等距离对待了，但学生与学生之间的成长环境是不均等的，教师与教师之间也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校长在学校管理中的“等距离”对待，要跳出原有思维的禁锢，努力缩短学生与学生之间，教师与教师之间的原有差距，做好“补差对待”和“扶助弱势”工作。

1.合理补差对待

合理补差对待，主要是指对那些天赋较低和成长环境不佳的学生应给予“不平等补偿”，也就是给予一些特殊群体“合理的差别对待”。如，目前已经实现了外来务工人员子女同城同待遇的入学政策，但由于这些学生随父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，对这批学生如果不采取措施，早研究、早关心、早落实，不仅不利于他们的成长，还会影响其他学生成长，甚至影响学校整体工作。因此，对这些学生，首先，是建立特殊档案，如出生地即风俗习惯，家庭情况，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相应的对策，如班级的安排，教师的配备，甚至座位安排等都要考虑周全。再次，成立帮扶机构，如生活照顾，放学后的托管组织，成立“补差对待”工作小组，组织教师与学生，学生与学生的结对活动，以最大限度地保证不因天赋较低和出生环境不利而落下一个孩子。除了这一群体之外，还有学困生群体，生理上有缺陷群体，特质学生群体，复杂家庭背景等，都必须有相应制度、对策和预案。

2.扶助弱势群体

如果说，合理补差重在观念指导，那么扶助弱势群体则重在行动落实。对待学校师生中的弱势群体，要做到重点扶持与区别对待相结合。如，设立贫困家庭学生资助基金，搭建贫困学生、外来务工子女学生、学习困难学生成长发展和展示的平台；为他们专门设立奖励办法、适当降低对这类学生的要求，成立“扶助弱势群体”研究小组和帮扶团队；开通与这类学生的家长联络专线，定期不定期与家长取得联系；组织开展为这类学生专门开设的系列活动。努力消除他们的自卑心理，培养他们积极的人生态度和自强自立的精神，争做阳光少年。学生中的弱势群体要扶助，教师队伍中照样存在弱势群体。如收入低，家庭负担重；体弱多病，体力不支；年龄偏大，教学方法陈旧；教学能力差，不能胜任教学一线工作等。有些需要经济扶持，有些需要工作照顾，有些需要培训进修，有些需要安排适宜的岗位。因此，校长要在让所有教师都有所发展有所提高的基础上，对不同类型的教师采取不同的方法，做到“有能力的——让他干；没能力的——叫他干；做不来的——管理他。”使所有教师各尽所能，有所作为。

“合理补偿对待”也好，“扶助弱势群体”也罢，只有做好上述两项工作，“等距离”才能实现其真正意义。正如古罗马哲学家西塞罗所说：“让我们记住，公正的原则必须贯彻到社会的最底层。”

三、零距离，彰显人文素养

如果说，“有距离”是校长职位使然，“等距离”是工作性质决定，“零距离”就是人文情怀的激发。校长所做的工作主要是人的工作，设法调动师生的积极性，所以校长工作中的亲和力和榜样示范作用显得至关重要。

1.人格平等的观念

校长工作中主要面对的是三个群体：中层班子、教师和学生及学生家长。学校中层班子在学校管理中起着上情下达的中介作用和监督、落实的指导作用。发挥中层班子的作用重点要贯彻好“放权、民主、监督、指导”的八字方针，所谓放权，就是校长管理的权限下放到中层人员中，要求他们分工不分家。所谓民主，就是学校管理中的重大决策要通报到各中层人员，在充分酝酿的基础上集体决策。所谓监督，就是校长要对中层工作情况随时进行监督，必要时协助落实，确保按时完成。所谓指导，就是对中层班子中个别工作起来有困难的同志，校长要及时给予指导、帮助，使他们在工作实践中逐步走向成熟。对待一线教师，校长要经常深入教室、办公室与教师沟通交流，随时掌握一线教师的思想动态、工作情况和生活状况。与学生和家长的交流、沟通是及时了解学生情况，改进工作方法，排解各类矛盾的主渠道，因此，校长要设立学生与家长信箱，建立学生与家长接待日，学生与家长意见、建议响应制度，学生、家长参与学校管理制度，如“学生一日校长”“家长一日教师”等活动，实现学校与家庭的无缝对接。通常我们所说的师生平等主要是指思想上、态度上和人格上的平等，尤其是校长与教师间，与学生间、家长间的人格平等，对此，校长一定要遵守人格平等的原则，充当好服务角色，运用好工作的辩证法和管理艺术。

2.同舟共济的示范

教师反感的校长主要有三类：一是高高在上，一言堂；二是以己为本，自私自利。三是不讲诚信、朝令夕改。因此，校长要善于洞察教师的情绪与期待，要从教育、学校、教师、学生出发与教师同舟共济，率先垂范，做到关键时候豁得出，困难时期耐得住，机遇时机抓得住，艰难时刻挺得住。如学校重大事故面前，校长第一时间出面；学校发展出现瓶颈前，要提早规划，及早破解；学校快速发展中要大胆呼吁，努力提高教师工资福利待遇；当学校发展处于低潮，要满怀信心，畅想远景；在成绩和荣誉面前，要与教师同舟共济，共谋发展。榜样的作用是无穷的，尤其是校长的榜样作用最能激发学校发展中的正能量。

校长的管理艺术是多元的、综合的，人文的，具体到校长成长的某个阶段某个时期，某所学校发展的某个阶段某个时期，不同地区不同学校发展的不同时机，校长管理学校的艺术也是因时因地因校因人而异的，因此，校长只有在潜入学校具体环境的深水中才能探索出管理艺术的奥秘，才能为促进学校发展领航。（作者单位：浙江杭州建德市教师进修学校）