ERP实施中培训的必要性探究

许军

摘 要：在系统实施的过程中，为了让企业内高层领导理解ERP软件的管理思想，让部门主管了解软件的结构及功能，让最终操作者学会使用，必须作好周密详尽的培训计划。培训是ERP实施中的重点环节之一，也是工作量大、工作异常繁琐的一项工作；ERP培训是知识结合实践、操作结合业务的一项系统化工作，培训质量的好坏直接关乎系统实施及应用的成败。

关键词：ERP实施；培训；项目经理

一、培训的必要性

在ERP管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，ERP实施项目经理可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能ERP实施项目经理要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题。

好的培训可以让用户熟练掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。

作为一个ERP实施项目经理，一个很现实的问题就是，很难一个人在一段时间内只负责有限个项目，越是商务能力强，单子越多的公司，这个问题越突出。很多ERP实施项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命，用户并不领情，因为用户觉得你对他不够重视，服务质量并不高。一个很有意思的情况就是，很多用户强烈要求ERP实施项目经理要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场，ERP实施项目经理很多实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好象也不明显，很多项目推进依然并不顺利。

如果ERP实施项目经理充分重视用户培训工作，让用户也成为可以独立实施ERP实施项目经理软件的人，不也就一样达到了配置人员进行实施的目的？这样就象我仅仅只需要给我的替代者一定时间指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。

所以有经验的ERP实施项目经理是在项目中，培训工作的根本目的是让用户在很短时间内可以自己独立实施项目，而不是仅仅会用某些操作。

如果仅仅是会用某些操作，当项目遇到大量困难的时候，用户还是会找软件公司，希望通过软件公司的手推动很多事情，但很多情况是，当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的动力的话，很难想象软件公司有多大的作用。现实中，很多用户高管非常赞同这样的实施及培训方法，培训的目的就是让企业可以自己推动信息化工作，不能总是依赖软件公司某个人或软件公司。所以如果ERP实施项目经理能把ERP实施的技术、方法、理念传递给用户核心成员，或者是系统管理员的话，ERP实施项目经理就可以在企业培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥作用和能量可能比ERP实施项目经理自己都要大。

让用户控制项目，ERP实施项目经理提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路，如果服务可以收费，用户且愿意外包，才可以主动替代用户实施推进项目。实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。因此实施人员最好的选择就是让用户不仅可以自己实施常规功能，而且要灌输一个重要理念软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，而不是帮助企业利用软件做业务录入数据，那是企业自己的事情，而且只有企业自己也可以独立实施维护软件了，软件的实施才是真正成功和有保障。

二、培训质量不高的原因分析

现在整个行业培训工作质量是不高的，至少是参差不齐的。主要原因有：

第一缺少高质量的按业务组织的培训教材。很多软件公司，特别是管理软件公司并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间指导，但一定要给他很容易上手的教程。所以国内很多人都可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，坦率的说这些软件操作比任何一个管理系统还要复杂，但很多人就是可以自学，和教材丰富有关。

第二培训者的能力缺少验证。ERP实施项目经理很多软件实施工程师强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，到对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。可能有的人是心里明白，就是说不清楚，让人看着着急。心里明白，表达能力不足还好，更糟糕的是很多人心里也不明白，或者是半瓶醋，在那里装明白，典型的小黑蒙大黑，最后用户说天下乌鸦一般黑。在标准业务教程没有到位的情况下，要对培训者培训工作进行主动考核和管理，才能保证培训质量。其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！如果你还没有准备好手册，并不等于不可以传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白讲清楚软件功能和业务的人员首先自己加强培训。

第三不重视培训工作。很多实施人员总觉得培训很多细节给用户很麻烦，其认为把所有配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，然后用户要掌握的操作就是那么几步，实施人员把这些都教给用户，不就完了？然后实施人员再提供一个业务手册，用户参考看看，不就行了？干吗要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情做？甚至有的实施人员可能还在想，软件还有问题，其精力应放在解决问题上，而不是培训。结果无论实施人员在现场不在现场，大量时间都是一个人在忙碌的配置调试，然后请用户检查验证。然后好早点走人，去下一个现场解决问题。欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就是难以兼顾，其本人就不要做任何休息了。是否重视软件培训，千方百计想办法让用户会用，好用，爱用软件，是一个好的实施人员的价值。

第四忽视软能力培训。很多ERP实施培训工作，不仅要培训功能，还要传授实施方法。（1）要告诉用户遇到问题如何分析，是需求还是缺陷？分别如何处理？（2）要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？（3）要告诉用户你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？

如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，所有实施人员都应具备的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独挡一面，也会通过项目实施得到在企业内部的肯定和认可，也就有实施的动力。

三、结束语

在系统实施的过程中，为了让企业内高层领导理解ERP软件的管理思想，让部门主管了解软件的结构及功能，让最终操作者学会使用，必须作好周密详尽的培训计划。好的培训可以让用户熟练掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。

参考文献：

[1] 解梁军，吴安平.关于企业EPP项目的实施及探索[I].长春大学学报， 2006，17

[2] 罗鸿，王忠民.ERP原理、设计、实施[M].电子工业出版社。2005.