马智欣的道与术

张静

规模扩张的同时也意味着成本控制与投资风险，为使东风有限获得更好的财务状况，马智欣的“管钱”道术仍在不断改进与调整。

东风汽车有限公司副总裁马智欣

即使中村公泰（东风有限前任总裁）解释再三，马智欣仍坚持按公司制度与流程执行，拒绝了对方特殊性费用不按流程办事的指令。

听东风有限总裁办公室对外公关传播人员说，这是发生在去年东风有限十周年庆典前的事儿，由于之前没有安排这笔预算，马智欣拒绝了中村公泰已签好字的费用申请，尽管中村公泰先后三次前去解释，但最终还是按财务预算流程走完后才予以实施。

这只是马智欣在财务管理上的一个小细节。作为东风有限的财务“大管家”，外表温文尔雅的马智欣讲起话来虽轻声细语，可做起事来却铁面无私，不留半点缝隙，一切以制度和流程办事，公司总裁也不例外。

论道——11年来，马智欣在主持公司预算部工作时，严格规范财务制度，设置与执行完整、清晰、透明的业务流程。

论术——从日产总部重返东风有限升任公司副总裁后，马智欣把财务当业务一样去操作，关注国家政策，学习与研究扶持、奖励、减税措施，协助企业减负。

重返

成效，源于无与伦比的专业背景和从业经验。

出生于台湾的马智欣，6岁随父母移居北欧，随后又迁往北美，毕业于南加州大学，会计硕士，并以会计分析师身份进入北美日产工作，顺利成为该公司预算发展经理。从2003年起，马智欣被调往日产在海外的最大合资项目——东风有限，在那里担任财务会计总部预算部部长；2006年4月，出任北美日产财务管理部副部长；2006年12月至2008年4月期间，相继成为日本日产汽车公司财务管理部副部长、部长。

两年前（2012年4月），马智欣以副总裁的身份重回东风有限，主抓财务与信息系统管理。“当初播下的种子已经开花结果了。”他用一个“快”字形容东风有限这十年来的爆发式增长：快投入、快产出、快拓展。但其心里十分清楚，快是为了适应市场变化，很多事情都是应急去做的，问题仍在存在。

如果可以重头再来，还有哪些地方可以做得更好？马智欣向《汽车观察》娓娓道来：第一，财务管理可以再创新一点、再优化一点、再有计划性一点、再更有效率一点；第二，财务的角色不只是管账而是顾问，财务建议要及时、准确、有价值性、有指导性；第三，信息系统的协同共享。

适合

马智欣把财务预算细化到“令人发指”的程度，小到出差哪一天走、哪一天回、住在哪里、吃了什么、飞机还是火车，大到投资建厂、并购重组……

为什么要做这么细？为什么要管这么严？起初，公司很多员工包括一些领导并不理解他，甚至还会出现一些怨言，“我怎么知道未来什么时候出差，以后要开多少次会议，这种规划表谁能写得出来？”

这或许就是中日文化的差距。据马智欣说，在日产总部，每一个员工都必须常规性地列出这种细化清单，但在中国的执行难度就很大，因为大家并不习惯这种凡事必须有计划、有预算、走流程的严苛操作方式。

财务制度的设立和执行存在理念上的冲突是毫无疑问的，中、美、日三方管理思路的碰撞和摩擦可想而知。这期间，马智欣经常在公司通宵加班，跟同事一起探讨和研究新的管理方案，“讨论过程是良性和开放的，任何一个方案或决策如果是单方面得到好处而另一方得不到好处就不可能通过。”

没有最好，只有最适合。

针对东风有限，马智欣既不想完全照搬日本总部的做法，但也不会一一参考中国本土的模式，而是要在不同企业文化间找到最适合东风有限的财务管理方法，即集中三方优点，打造适合东风有限的财务体系。

事实上，这种财务体系并不是完全追求百分之百的利益最大化，而是要在公司内部扮演顾问角色，把有价值的信息提供给决策层，协助其做出战略判断，同时发挥监控作用。东风有限总裁关润就经常向马智欣咨询财务意见，而大部分的财务意见也都成为其战略考量的重要部分，从而平衡各项业务做出最优化的决策方案。

谨慎

很巧。

在被《汽车观察》问及英菲尼迪国产化进程时，马智欣刚从东风日产乘用车公司襄阳工厂回来，主要任务是对其制造工艺、生产流程、运营管理进行详细审查，“我对即将在今年10月底量产的英菲尼迪车型一点也不担心，起码在投资回报上不存在任何问题。目前所有情况都是按计划进行的，甚至有些地方还是超前的。”

不只是襄阳工厂，东风日产另一新建工厂——大连工厂也计划在年内量产，待马智欣评估过新车型的定价、成本、利润、产能规划后，对其期待值很高，希望可以提早量产，因为越早上线就会拥有越多的市场机会。

高效的财务管理可以为公司提升运营质量和效益。

数据显示，2014年上半年，东风有限累计销售606418辆，同比增长13.1%。其中，东风日产销售477097辆，同比增长20.6%；此外，东风零部件（集团）有限公司和装备公司也均顺利完成各项指标。

接下来的产能扩线，保守还是激进？

伴随很多城市限行限购政策的出台，眼前的规模投资是否会导致后期产能过剩？马智欣对此并不担忧，因为东风有限对产能投资一向比较谨慎，先看市场趋势，再谋量的延伸，并在最保守与最乐观范围内权衡市场需求、战略目标、合理布局、相关法规、人力物力等。

“我的工作就是要确保投资回报。即使是在最坏情况下，我们的投资回报还是要有保障的。”风险管控是财务管理为企业创造利润的一个重要保障，马智欣透过《汽车观察》分享了自己判断风险投资的三点宏观因素：微增长、政策、需求升级，这三点要求企业必须在第一时间产出符合消费者口味的高水平产品才能确保投资回报率。

突破

未来十年东风有限的突破口在哪里？“第一，郑州日产与东风股份的产品线可以再加强一些；第二，东风日产乘用车公司旗下可以打造更多新品，并在轿车行业进入领先地位；第三，在新能源汽车领域形成技术优势，提高在中国的市场份额。”马智欣对《汽车观察》如是说。

与本田、丰田不同，在中国日产只有东风一家合作伙伴，商品线重新整顿则是东风有限目前急需解决的问题。

比如郑州日产是日产在中国运行比较早的一家企业，但产品线的确不算丰富，未来如何把产品线丰富起来是马智欣作为经营者之一需要考虑的事情。据其透露，郑州日产现已确定未来产品规划，并于近期发布。

另有数据显示，今年上半年东风股份销售129321辆，同比下降8.3%，虽然销量有所下降，但东风股份的经营质量和盈利水平是有所改善和提升的。只是，面临发展困境的是轻型卡车业务。为此，东风有限相关部门对东风股份的所有环节及全价值链进行了为期两年的重新诊断，并下定决心要在商品力、制造力、营销力三方面予以提升。

其一，调整产品结构，强化商品力，针对客户需求生产最合适的产品。

其二，重新整理网络布局，提高销售能力，同时把品牌拉高一点，“毫无疑问我们要在近期内将轻型卡车业务利润恢复到增速水平。”

其三，东风股份这两年一直在做降成本的工作。而财务管理本身就是成本控制，包括制造、采购、管理、运营等各个环节。“如果你没有办法把成本控制在想要达到的目标内，你就不会产生利润空间，也就无法给客户提供性价比较高的产品。谁能掌握成本优势谁就有筹码去参与竞争。”马智欣对《汽车观察》这样说道。

在国内，很少有汽车企业的财务管理能做到东风有限这么细致与多维度的，但这也需要巨大工作量的付出，庞大工作量是否会影响到公司的有效率运作也是马智欣需要考虑的问题，“我现在最想做的事情就是要把这些工作尽量系统化、自动化，所有数据都可以自动生成，更快提供给决策层。”

马智欣认为，东风有限财务管理的特色就是快速反映。一方面，日产在金融危机、海啸地震中的反映速度是日系车企中最快的；另一当面，东风在国内车企中的决策速度也比较准确与及时。“可以更直接快速地对任何问题都做出高效决策，这应该是东风有限区别与其他企业财务管理不一样的地方。当有达不到既定目标的情况发生时，我们都会在第一时间马上调配资源进行改善，并迅速恢复到原本计划进展程度，确保全项目按计划执行。”

正是由于这种规范化、科学化、国际化的财务管理模式，不仅使东风有限规避了很多营运风险，还助力其成为东风集团甚至是整个汽车行业中的标杆企业。