关于供电企业中变电一次专业组织构架优化的探讨

李帅

【摘要】阐述了目前供电企业中常见的变电一次专业组织构架（检修、试验专业分设）下的管理现状及存在不足，寻找出深层次原因并探讨其优化改进方案，介绍了按一次设备类别分工来优化组织构架的构想及可行性，并分析其运作优势以及需要解决的问题，最后对这种组织构架的实施前景予以展望。

【关键词】变电一次；检修；试验；组织构架；开关；线圈

长期以来，国内供电企业对变电一次专业一般采用检修、试验、运行专业分设的管理模式。检修人员承担变电站一次设备维护、小修、大修、故障抢修、事故及异常处理等工作，试验人员负责变电一次设备的交接试验验收、预防性试验及试验数据分析等工作。对一次设备来说，检修、试验专业工作同为设备运维中的不同环节，相互影响，相互依存，为保证安全生产发挥了一定的作用。但由于设备管理界面和权责模糊，在效率、人才培养以及设备运维成本方面存在的一定的弊端。在近年来对设备资产运维成本、人才培养等越来越重视的前提下，有必要对按工种分类的变电一次专业组织构架作出优化改进，探讨更合适供电企业发展要求的组织构架模式。

1.变电一次专业现状

1.1 变电一次专业组织构架

变电一次设备是指直接生产、输送、分配和使用电能的设备，如变压器、断路器、隔离开关、互感器等。变电一次设备资产往往占供电企业总固定资产的40%以上，对电网的可靠供电有着直接的、重大的影响，也是设备管理和安全生产的核心内容。因此，把变电一次设备这部分资产管理好，对供电企业在资产管理领域有着极其重要的意义。

变电管理所是供电企业中负责变电一次设备的运行管理部门，其检修部、试验部、运行部的工作均与一次设备有关，其中运行部负责一次设备操作及运行管理；检修部是一次设备的主要管理部门；负责一次设备的维护、检修、改造并作为使用部门和技术把关部门参与一次设备资产全生命周期内的生产、安装、退役、报废等各个环节；试验部主要负责一次设备试验、带电测试、在线监测等工作。由于运行部的工作主要为设备的巡视及操作，本论文主要为对检修部、试验部组织构架作改进优化的探索及分析。

设备数量多，厂家、型号、种类繁多，人均运维工作量大是目前一次专业存在的主要困难。以广东某市级供电企业为例，其一次设备管理专业的组织构架：

其中，检修部专、助责主要按设备分工，如主变专责、开关专责、无功专责、防污及过电压专责等；检修班组则按地域分工，不同班组管辖片区不一样。

试验部班组及专、助责主要按试验的细分专业分工，即分为高压试验、油化、电测三个专业。

1.2 一次专业管理现状及存在问题

1.2.1 检修、试验专业分工现状

检修部、试验部同为一次设备的运维管理部门，从行政上来看属于并行科室，其分工界面主要源自工种不同的概念：

从一次设备的全生命周期来区分，检修专业参与到规划、设计、生产、安装、维护、检修、改造、退役、报废等各个环节，试验专业则主要参与生产中的出厂试验、安装时的交接试验、运维中的预防性试验等环节。

从设备的性能来区分，检修专业偏重于设备的机械性能，但对电气性能也要求有较深入的了解，对设备的原理、结构、材料、安装等方面的了解程度要求都较高；试验专业则偏重于设备的电气性能，着重于检验设备的绝缘状况。

以一台瓷柱式断路器为例，检修部主要负责机械特性试验、操作机构的维护、部件更换、缺陷处小修、大修改造等，而试验部负责SF6气体的检测，密度继电器的校核、直流电阻测试，耐压试验等。

1.2.2 存在问题

随着对设备管理的越来越重视以及工种概念的淡化，传统的检修、试验分工界面越来越模糊，由此也造成了权责不清晰、内耗增大、人才培养受限及资产运维成本浪费较大等而问题。具体体现有如下五方面：

（1）一次设备的机械、电气、绝缘性能是相互依存、相互影响、密不可分的，检修、试验属于同一设备运维过程中的不同环节，人为将其分为两个专业，将不可避免的导致分工界面不统一、不清晰。比如：因为属于预防性试验，部分供电局将断路器机械特性试验划给试验专业负责，但检修工作完成后，往往需通过机械特性试验来检验检修工作的质量是否合格。

（2）检修、试验的分工对人员技能的提升也存在一定影响。比如检修人员不懂得通过试验来检验自己的检修质量，则检修水平无法提高；试验人员如不懂设备的结构以及机械性能等，就无法根据试验数据对设备做出合理诊断。结果就是：检修人员什么设备的检修都懂一点，却修不精；试验人员所有试验都会做，但试验数据分析却不透彻，技术技能水平无法得到充分的提高。

（3）分工界面不清晰导致责任、荣誉不清晰。一次设备管的不好出了故障，说不清楚是试验把关不到位还是检修没做好；同样一次设备管的好，也不清楚奖励应该给检修专业还是试验专业。比如：主变压器设备发生故障，可能是由于预防性试验时未能发现已存在隐患，试验专业存在一定的责任，而由此造成的后果故障设备的检修却由检修专业来负责，这种现象极不合理，却是目前所经常碰到的情况。

（4）分工不清晰导致工作流程较繁琐。以红外测温工作为例，运行专业日常巡视发现设备存在发热，反馈给试验部和检修部，检修部初步分析后，觉得需要由试验部用更精密的仪器复测，试验部复测后一方面与运行部测试结果对比分析，另一方面又要反馈给检修部来综合分析设备是否需停电消缺，整个流程较为复杂，各节点间流转不顺畅。

（5）对设备运维成本造成浪费。不少检修工作（特别是涉及设备绝缘性能）完成后往往需要试验来检测，目前两个专业的人员都需到场，经常存在长时间等待的情况。比如，10kV开关柜发生故障，检修工作量较大，且时间上难以准确估算，但完为确保尽快恢复对用户的供電，试验专业不得不提前赶至现场等待检修人员工作完成后再试验，由此造成了人力、物力以及时间成本的大量浪费。

2.变电一次专业组织构架优化改进的研究

2.1 一次专业组织构架改进方案

从第1章分析可知，目前变电一次专业检修、试验分工源于多年以来不同工种的认识，产生了种种弊端。要改变现状就要从改变源头做起，使一次专业的分工界面明显、清晰。考虑设备界面清晰，明确，故我们可以按照设备的分工模式来优化改进一次专业的组织构架。具体构想如下：

将检修、试验两个专业合并，重新分为开关部和线圈部，开关部负责所有开关类一次设备（敞开式断路器、GIS、HGIS、PASS、隔离开关、开关柜等）的全过程管理，也包含各种试验及检修工作；线圈部负责所有线圈类一次设备（也可包含其他一次设备，如主变压器、互感器、电容器、电抗器、避雷器、套管等）的全过程管理，包含各种试验及检修工作。对于极少数对分工界面可能存有争议的部分，可通过文件形式确定。改进后的组织构架图如图2所示：

图2 改进后的组织构架图

此构架分工初期，也需要有一段的内部培训期，即开关部的原试验人员也要学会开关检修方面的技术技能，原检修人员学会开关类试验的技术技能。但只需针对开关类设备，而无需再过多关注其他设备。

开关类设备数量多，且均是动态设备，缺陷较多，运维工作量较大；故将无功设备、过电压设备以及线材类设备等都归于线圈部管理。随着电网规模的扩大以及人员增加，可以再考虑成立综合设备部，主要分管无功、过电压以及“四小器”设备等，其分工仍然是明显、清晰的。

专助责及班组的分工根据需要可以考虑按地域、电压等级、细分设备来分工，同样做到界面清晰。

2.2 按设备分工组织构架优势及问题分析

2.2.1 优势

通过与现状对比分析，我们不难分析出按设备分工的一次专业组织构架将明显存在如下优势：

（1）开关部、线圈部的分工界面清晰、统一，便于管理。开关类设备的所有相关工作由开关部负责，线圈类设备的所有相关工作由线圈部负责。比如：比如参加开关类设备的监造和出厂试验见证，只需开关部安排技术人员参加即可，无需像现在一样安排检修人员监造，试验人员见证出厂试验。同时开关专责可牵头开关部的职能管理工作，主变专责可牵头主变部的职能管理工作，不会像现在一样存在交叉重叠。

（2）能够培养更多精通设备的专才和专家。开关人员既懂开关的检修，又懂开关的试验，且这两方面技能又能相互促进和提高。懂检修则熟开关结构，能帮助更好的分析开关试验数据，懂试验则能用来检验检修工作的质量。这将更容易产生精通某类设备的工程师、专才和专家，符合目前人才培养的思路。

（3）开关部、线圈部的权限及责任非常清晰，即能减少内耗，又能增加相互竞争，同时有利于对工作的考核。开关类设备出了故障，就是开关部的管理责任；线圈类设备出了故障，线圈部脱不了干系，责任非常清晰，在责任的驱使下，两个部也都会绞尽脑汁、千方百计的提高对设备的管理水平。

（4）简化工作流程，减少跨部门之间的工作协调。仍以前面提到的运行部红外测温发现设备缺陷为例，如为开关设备，则运行部直接反馈给开关部，由开关部自行分析和决策是否需安排设备停电消缺。

（5）能大大降低设备的运维成本及管理成本。比如，10kV开关柜故障检修后，开关部的人员直接对其进行试验，不用像现在一样检修人员与试验部人员相互等待造成人力、物力及时间成本的浪费。同样有利于安全管控：目前试验专业在进行高压试验时，检修人员需离场；但以后开关部人员检修完成后自行试验，不存在伤及检修人员的风险。

2.2.2 需解决的问题

从目前按工种检修、试验分工模式转变为按设备开关、线圈分工模式，也有其他方面问题如下：

（1）传统观念需改变：从此不再有检修工、试验工的概念，而是开关工、线圈工。同样以前按该工种分类的培训、考核、职业技能等如能作出相应调整则更佳。

（2）部分工器具、试验仪器的购置成本将少量增加。为使各自具备独立的检修、试验能力，适用于各类设备的工器具、试验仪器（如红外测试仪）等需在开关部、线圈部各配置一套，这将增加购置成本，但这些增加的购置成本将远远小于设备运维成本的减少量。

（3）开关类设备对机械性能相对有较高要求；线圈类设备试验种类则相对较多，因此在重新分为开关部、线圈部时也需将现有检修、试验人员合理配备。

2.2.3 运维成本对比计算

根据上述分析可知，按设备分类调整一次专业的组织构架后的显著优点之一是大大节省了运维成本，现以常见工作为例，计算并对比两种分工模式下的运维成本。

目前10kV开关柜真空泡更换工作需要3名检修人员工作约8小时，工作完后试验人员3人进行耐压试验约2小时。其运维成本共计有：检修工时3*8=24小时；试验工时3*2=6小时；但为尽快复电，试验人员需提前赶至现场等待，试验进行时检修人员又不能离开，需等待试验合格方能结束检修工作离场，根据经验保守估计相互等待时间一般为3-4小时，按3小时计算，则等待工时为3*3=9小时，同时，试验、检修人员需安排出车2辆。为量化计算，取工时为30元/小时、车辆台班为200元/天计算，则该项工作成本共计为3*8*30+3*2*30+3*3*30+2*200=1570元。如将组织构架调整后，该项工作可由开关部人员3人10小时全部完成，无需等待，且只需安排一辆车。其成本共计为3*10*30+200=1100元，该项工作节省成本达1570-1100=470元，节省成本比例高达（470/1570）*100%=29.9%。在大型一次设备检修工作中，运维成本的减少将更加显著，同时管理成本也将下降，各类工作平均下来，预计总的一次设备管理运维成本将节省20%左右。

上述计算对比情况如下表所示：

组织构架改进前后运维成本对比（10kV开关柜真空泡更换工作）

组织构架模式 检修人工（元） 试验人工（元） 车辆成本（元） 等待成本（元） 开关人工（元） 总成本（元）

检修&试验模式 720 180 400 270 ＼ 1570

开关&线圈模式 ＼ ＼ 200 0 900 1100

2.2.4 对新组织构架SWOT分析

有利（Helpful） 有害（Harmful）

内部（Internal） 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses）

1.权责利清晰

2.利于设备专才、专家培养

3.简化工作流程

4.节省运维成本 1.不利于培养熟悉所有一次设备的人员

2.基于原工种的培训、考核等方面均需作相应调整

外部（External） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）

1.供电企业发展亟需精通某类设备的专才、专家

2.符合资产全生命周期管理的思路。

3.利于实现内部精益管理 1.不一定能获得上级主管部门支持

2.基于原工种的传统观念难以改变

3.结论

将目前按不同工种来分界的检修部、试验部管理模式优化调整为按设备类别分界的开关部、线圈部是对变电一次专业管理模式的探索和创新，该组织构架的分工和权责清晰，能提高工作人员的技术技能水平，并大大降低運维成本，既符合公司目前对资产全生命周期管理的要求，又利于资源的优化配置和人才的培养，从长远来看有利于供电企业发展的要求，具备实施可行性。