茵曼：淘品牌的样板戏

2013年“双十一”，茵曼拔得当日淘宝女装销售头筹，日销售额1.2亿。这是一家代工企业转型为网络原创品牌企业的典型范本，它的每一步成长都烙有互联网的痕迹。

疯狂成长史

早在1998年，茵曼创始人方建华就开始了他的服装代工生意，并一直耕耘在棉麻服装领域。

2005年，参加了阿里巴巴在广州市东方宾馆召开的广东省第一届网商大会后，方建华开始触网。加入阿里巴巴后，其代工生意急速扩张，工厂规模从几百人扩张到几千人。一切看起来都不错。

试探国内市场缘于2007年，方建华发现人民币一直在升值，营收增长幅度也不如从前，由此他判断，外贸市场可能在萎缩。同年他注册了茵曼品牌，开始尝试内销批发。

决心要在淘宝上开网店的起因很偶然，听公司里的年轻人经常在网上买东西，方建华就鼓励一员工在淘宝上注册了一个网店，出售积压库存货品，没料到，一天竟然也能卖到二十来件。

这个数字激励了方建华，再加上他对外贸的判断和对电商的信心，在淘宝上做电商的想法更坚定了。

2009年和2010年，淘宝生意都在赔钱，方建华没敢声张。直到2011年，淘宝店的销售额达到上千万时，其他人才相信这是件值得拓展的事。

2012年，方建华做出一个大胆的举动，他决定完全放弃外贸和线下批发业务，专心做线上品牌。如此决定的原因，一是线下积压的库存在线上销售得很好，二是前一年的外贸虽然达到了预期利润，但明显比此前吃力多了。

2012年的“双十一”使茵曼一战成名。在此之前，标榜棉麻生活的茵曼虽然也有不少忠实的粉丝，但还并非广为人知。那年的“双十一”，方建华彻夜未眠。在凌晨2点到5点的冷清时段，把网络流量导入到茵曼网站，同时把本来准备后期打新的产品紧急上架，以吸引流量。光棍节活动结束，茵曼当日销售额突破7000万，位居淘宝女装销售榜第二位，第一名是裂帛，第三名是韩都衣舍，全部为网络原创品牌。在此之前，在女装销售榜单上占据前位的通常都是传统品牌，而自那之后，网络原创品牌开始渐成气候。

2012年，茵曼实现销售额3个多亿。

2013年年初，茵曼收购了另一网络原创品牌“初语”，并在当年实现了销售额超过10亿元人民币的业绩，同时进驻了更多的B2C平台，如京东、当当等。

2014年，茵曼制订了20亿的销售计划。对于未来，方建华野心勃勃。

网络原创品牌缘何能够如此“疯狂生长”？对此，方建华的解释是，以他自己为例，做网络原创品牌都是较早接触电商的人，在阿里巴巴上寻找客户的经验使这些人在转战淘宝时也能驾轻就熟。同时，很多做外贸的经验也可以移植到做淘宝品牌上来，比如供应商资源、供应链衔接、订单管理模式等等。

而传统品牌做网商会遭遇很多问题，比如：选择现成的平台还是自己搭建平台？自己搭建平台投入巨大，也难以快速吸引流量，如美特斯邦威自己运作的邦威网就不尽如人意。加入现成的平台，则会受制于该平台的管理规则，线上线下难以同步，有时线上的活动反而对线下的销售造成冲击等等。

像茵曼这样完全诞生于互联网的品牌，却无此等后顾之忧。同时，网络还为他们的迅速成长提供了养料。

举例来说，淘宝会将CRM系统（客户关系管理系统）开放给茵曼，这个用户数据库非常庞大。而当当提供的CRM数据中，除茵曼订单历史外，还有该用户在当当购买图书的交易记录。这就使茵曼能够基于这些数据，大致分析出主要客户群体的年龄、收入、职业、喜好等重要信息，为其开发设计提供非常重要的参考依据。有这样的便利条件作支撑，茵曼的周转率达到3-5次/年，而传统服饰品牌周转率约为1-3次/年。

现在的茵曼丁厂全部外包，物流也由“自营”转为“管理委托外包”，企业集中精力做品牌。这完全是互联网企业的做派。

对此.方建华很感激互联网为他提供的转型平台，他经常提及自己的一个朋友，当年的OEMT_厂规模比他的还要大，但现在该朋友正在某物流企业看管仓库。

线上还是线下？

尽管豪言2014年要力创20亿的销售额，但方建华并不是完全没有忧虑。

在2013年的年会上，方建华在对员工的发言中称：“公司已经有上千人的规模，但是我比以前更惧怕了，因为一个企业越大，意味着风险越大。”

对他而言，首先惧怕的是用户的购物模式发生了变化。2013年下半年，手机流量已经占到了茵曼整个店铺流量的30%，交易量占到18%，未来还有可能不断攀升。这意味着，此前大家所谓的网购可能更多地从PC端转向手机端，这对茵曼的销售方式和营销模式都提出了全新的挑战。

另一个重要的问题是，电商之间的竞争已经进人红海阶段，未来增长的空间有多少现在很难说，遭遇天花板是迟早的事情，到那时该如何办？此外，现在线上租金比线下便宜，但未来税则完善，不排除线上比线下还要贵的可能。

缺乏线下实体店对发展初期的茵曼来说是件好事情，因为它不会遭遇线上渠道与传统零售渠道的竞争，但缺点在线上品牌成气候后也显现出来，即没有了线下实体店，用户就会缺乏实地体验的机会，尤其又是服装这样一个容易率性消费的品类。同时，线上如果遭遇瓶颈，也缺乏线下渠道的补充。

方建华承认自己有實体店情结，在他看来，线下渠道更有利于消费者体验与品牌形象的提升；其次，服装作为线上一个较为成熟的品类，连年保持高速增长的可能性越来越小，而线下仍有97%的零售市场空间，是一个可以尝试、大有可为的市场，开设实体店可以未雨绸缪。

早在2011年，茵曼就开始了实体店的尝试，但效果并不是很好。方建华最初的设想是线上线下打通，线上的消费者可以去线下的店铺，而线下的消费者同样可以去线上消费，即所谓的O2O（online tooff line），但实施起来却困难重重。例如，线下加盟商常常自主加价，使得线上线下难以同价。线上开展的活动，线下往往很难同步，在会员制度的建立上也难以实现数据共享。

2013年，茵曼不得不收拢战线，专心线上，暂时放弃线下。但方建华近期称，茵曼会考虑收购线下品牌，合适的目标是电商做得不好、走直营模式、年销售额在一两亿的传统品牌。方建华期望这一传统品牌可以与茵曼的渠道、风格互相补充，实现线上和线下的融合。