千岛湖度假公寓项目全成本管控探讨

摘 要：房地产高利润高收益时代已过，因此需加强项目施工全过程成本控制与管理，企业才到取得好的经济效益，并实现可持续发展，也是房地产企业在市场竞争中的立足之本。

关键词：全过程成本管控；目标成本设定及跟踪；事前控制

1 总结目标成本管理经验

（1）目标成本设定细化准确；

（2）详细分解目标全成本并责任到人，实现全员全过程成本管理，并采取具体考核细则进行奖惩；

（3）必须明确目标全成本归口部门（成本部），及时异动跟踪分析反馈，并进行预警和强控。

2 限额设计及成本对标管理分析

2.1 限额设计指标的确定

千岛湖度假公寓五期限额设计指标主要为精装修和景观，其中5#楼、6#楼软装到位精装修指标3100元/m2（按可售面积），7～11#楼仅硬装到位精装修指标2050元/m2（按可售面积），五期景观指标按景观面积单方723元/m2。

2.2 限额设计的执行

现5#楼精装修结转单方成本3066.55元/m2，6#楼精装修结转单方成本2972.13元/m2（按可售面积），7～11#楼2045元/m2（按可售面积），景观结转单方成本723元/m2，均在限额设计指标之内。

限额设计带来的经济效益评估目标明确，控制实施更有方向，更有针对性，非常有效。

2.3 总结限额设计及成本对标管理

以下主要对精装修限额设计成本管理心得，即使委托精装修设计已明确提出限额指标，但真正把控还是需要项目公司逐项仔细落实，主要通过以下方面着手：

（1）精装修单方指标目标设定，最重要参照对标项目进行各个子项详细指标分解，并具体体现到各个合约规划上；

（2）与工程部人员签订详细分解指标责任状，督促工程部成本管控主动性和积极性；

（3）抽取占比最多户型精装修图纸施工样板房，同时编制清单预算，根据限額指标倒算墙纸、石材、地毯、地板主材控制价，以便精装修材料最终敲定；

（4）样板房期间将各项成本指标锁定，大面招标结果必须在样板房确定各项指标范围之内，否则必须通过设计优化、材料替代或设施设备选型调整实现目标成本可控。

3 设计成本优化分析

项目公司领导始终贯彻成本管理理念为“我们在营造项目时每花一分钱都应该像从自己腰包掏出来一样”，正是因这种自上而下的成本管控意识促使项目事前控制做的非常到位。项目公司专门开展“我为成本献计策”活动，要求全员各自提出十条切实可行节约成本合理化建议并加以评审执行，详见如下：

（1）原1～4#楼所有消防楼梯均采用花岗岩面层，后考虑客户基本上不会走楼梯，改为环氧地坪漆综合单价由156元/m2调整为35元/m2，数量3553m2，成本节约43万元；

（2）设备阳台内侧铝板改为铝塑板，女儿墙内侧原设计石材跟到底，后改为挂下400mm，成本节约15万元；

（3）5#、6#楼外墙石材原设计采用以色列贝砂金，经与设计师沟通，建议改为卡拉麦里金石材，主材单价600元/m2调整到322元/m2，数量11517m2，成本节约320万元；

（4）7#～11#楼外墙石材厚度原设计为30mm，后与设计师沟通探讨，认为调整为25mm就可以达到相关规范，平板综合单价降低50元/m2，数量32868m2，成本节约164万元；

（5）7～11#楼针对部分不影响外立面效果阳台、采光井、格栅、架空层（除外围包柱外）石材幕墙改为真石漆，综合单价由620元/m2降低到105元/m2，数量5000m2，成本节约258万元；

（6）5、6#楼裙房屋顶网球场四周采用全封闭双面石材干挂围挡（周长118m，高度4.6m），现考虑该部位属非重要外立面，同时全封闭不通透，经项目公司与设计单位沟通拟改为网架，该调整不仅可保证使用功能甚至效果更佳，同时节约成本50万元；

（7）7～11#楼冷水设计采用不锈钢管，考虑精装修限额成本压力，经与设计院沟通改为PPR管，成本节约15万元；

（8）套内风管、静压箱经过多轮组织会审，通过合理排布，减少风管弯头，减小静压箱尺寸，成本节约20万元；

（9）五期板式换热器板片根据设计要求预留20%余量采用传特报价90万元，项目公司认为可取消板片余量，经与设计院沟通认可，最终报价75万元，该项调整成本节约15万元；

（10）五期室外景观设计图纸上花钵数量高达100多个，经多次评审减少到35个，成本节约50万元；

（11）五期室外泳池边8棵高度6.5～7m、冠幅6.5m桂花调整为规格相近、树形较好的香泡，成本节约32万元，五期大堂门口树池8棵高度4～4.5m、冠幅4.5m桂花调整规格相近、形态较好杨梅，成本节约7万元，此举不仅丰富了现场造景还使园区硕果累累，极大的丰富了景观园区效果；

（12）五期地下室风管设计采用玻璃钢风管，经沟通最终改为镀锌薄钢板，此项节约成本15万元。

通过以上合理化建议落实产生1004万元成本节约不难看出，成本精细化管理的成效显著，只要我们始终保持成本敏感性，保持各部门及时沟通，在保证品质或设计效果前提下，集思广益，用心深入挖掘，确实还是有很多空间、很多细节可以节约成本，真正做到性价比最高才是我们所追求的目标。

4 招标采购的管理控制

（1）所有招标需采用清单招标，尽可能减少采用费率招标；

（2）招标标段划分以及中标单位选择在综合考虑施工单位资金能力、公司管控以及以往项目施工项目口碑，同时重视项目经理选择；

（3）招标前合理划分界面有利于现场把控以及责任界定；

（4）即使是集团标准版本招投标及合同文件，同样需要项目公司深入评审，结合实际情况进行完善。

5 总结设计变更及签证的管理

（1）严格把控规划设计评审质量，减少施工阶段的规划设计变更，提高前瞻性；

（2）设计变更一定要考虑周全具有可操作性，同时在条件允许下应采取多方案考虑比较，选择性价比较高方案；

（3）设计变更、工程签证一定要及时，否则影响施工单位积极性甚至影响项目正常推进；

（4）责任单位扣款或交付后维修扣款需及时发放给施工单位，避免结算扣款扯皮。

6 无效成本管理分析

6.1 无效成本产生的主要原因

（1）图纸错误，不同专业图纸不一致，图纸与实际不符，施工前未提早发现；

（2）根据图纸施工后发生设计变更；

（3）专业交叉施工综合评审深度不够；

（4）分管人员考虑欠缺指令错误；

（5）满足各项验收条件等因素返工。

6.2 无效成本对项目成本的影响

无效成本越少，反映项目综合管控水平越好，反之，无效成本越多，反映项目综合管控水平越差。针对五期项目营造，由于自上而下贯彻减少无效成本甚至杜绝无效成本理念，否则就是分管人员责任心不够，因此在无效成本管控上收效较好。

6.3 总结无效成本的管理经验

（1）从源头杜绝无效成本管理就是保证设计图纸及时性、准确性；

（2）目标成本分解一定要具体明确各项工程无效成本具体金额；

（3）对施工单位合同约定由于自身审图不严等原因造成返工均由施工单位承担，督促施工单位主动发现问题解决问题能力；

（4）针对精装修项目可实行样板层现行方式可最大限度减少无效成本发生。

7 动态成本管理分析

成本部每月根据实际发生情况及时认真编制全成本动态跟踪表，必要时进行预警或强控，采取措施以达到可控。

8 结束语

针对项目全成本管控，全员特别是成本部不仅仅关注工程成本，还要更多产品定位、规划设计、土地费、设计费、规费、期间费用、营业税及附加等方面管控工作，根据设定经营目标倒排全景计划，全员全过程全方位从项目经营角度考虑全成本管控，同时必须明确主责部门负责全成本管控统筹协调，同时必须采取相应考核制度，方能使各项经营目标落地。

作者简介：李亚红（1981-），女，汉族，安徽阜阳人，大学本科，工程师，從事工程预算工作。