项目管理模式在电力工程中的应用

摘要：在电力工程建设的过程中，采用合理的项目管理模式，对工程施工成本、技术、进度等方面实施有效的控制，能够确保工程施工的质量，节约施工成本，缩短工期，为电力企业创造更大的利润。目前，我国电力工程项目管理中还存在一定的不足，对工程质量有很大的影响。文章分析了目前我国电力工程项目管理模式中存在的不足，并提出了有效的改进措施，供有关人员参考。

关键词：项目管理模式；电力工程；建管分离；业主自建模式；监理制度模式

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0169-02

随着我国电力事业的发展，特别是电力事业国家化发展日益深入，使得电力工程项目管理模式也发生了一定的变化，改变了传统的业主建设管理模式，向着多元化、国家化的模式发展。工程项目管理模式的改变，在很大程度上提高了电力工程建设质量，节约了成本，起到了很大的作用，但就目前我国电力工程项目管理模式来说，仍然存在一定的问题，随着市场变化将这些问题、弊端凸显出来，对电力事业的发展有一定的制约，需要不断改进与完善。这首先就需要了解目前电力项目管理模式存在的弊端，然后针对性地加以改进，为电力工程建设提供有效的帮助。

1 我国电力工程中项目管理模式存在的不足

我国电力工程项目管理模式经历了业主自建模式、监理制度模式以及通用模式、CM模式、EPC模式、PMC模式等，正在不断完善，下面就目前我国现用的电力工程项目管理模式来看，分析其存在的不足，对改进电力工程项目管理模式具有十分现实的意义。

1.1 业主自建管理模式

在监理制度监理之前，电力工程基本采用业主自建的项目管理模式。业主自建模式就是由工程的建设方自行筹建，并对工程实施全面的管理，采用这种项目管理模式，由于管理机构一般都是临时组建，在经验、技术、知识等方面都存在一定的不足，这就无法对工程的成本、工期等实施有效的控制，造成大量的资源浪费，甚至会造成成本与工期双重失控。

另外，采用这种业主自建管理模式，管理部门与建设单位担任着同样的法人责任以及资格，在具体项目管理过程中，工程的运行、筹建、开发、经营等方面都会受到很多因素的制约。随着监理制度模式的建立，在电力工程建设前期仍然采用业主自建模式，并且这种模式还应用于电力工程辅助工程以及临时工程中。这种项目管理模式下，强调工程必须顺着设计——招标——建造这一顺序进行，并且只有一个阶段完成后，才能实施下一个阶段的工作。虽然这种模式管理相对成熟，具有很强的通用性，并且参建各方都熟悉合同文本，方便合同管理，有效地降低风险。但是采用这种模式，业主方只有在经过工程规划、设计、施工三个环节后才能得到移交，工程项目建设的周期相对较长。另外在工程前期，业主方管理费用很高，还容易因工程变更增加索赔。

1.2 电力工程监理模式

监理模式也是我国电力工程项目管理的传统管理模式的一种，目前除了极个别类型的电力建设采用其他项目管理方式外，大多数电力工程都利用监理模式实施项目管理。这种模式的实质就是业主与设计承包商、施工承包商等签订承包合同，然后将其委托给监理单位，并签订委托合同。这种模式下，监理单位、业主以及承包商三方共同组成工程项目管理队伍，对工程项目实施管理。而监理单位受到业主的委托，对施工质量、成本、进度、合同、数据信息等实施控制与管理，尽可能地降低施工成本，提高施工质量。

随着我国建设体制改革的深入与完善，工程监理制在电力工程建设中得到了广泛的应用。目前我国电力工程基本采用第三方管理模式，就是业主分别与承包商（包括施工承包商、设计承包商、供应商）等签订合同，并且聘请具有资质的监理单位，负责工程项目一切咨询任务。在监理制模式实施的过程中，逐渐凸显出一些问题，影响监理作用的充分发挥，主要表现在以下四个方面：（1）监理单位的作用难以发挥与其职权有很大的关系，由于监理人员由业主方聘请，所以业主方对监理单位有很大的影响，监理单位受到业主方的意志调配；（2）监理单位介入到电力工程时间较晚，有的甚至在开始施工后才开始介入，不能参与工程建设的全过程，所以全过程管理也就无从谈起；（3）在实施监理过程中，重视工程质量监督而忽视工程工期、成本等的管理，使得工程成本、工期难以符合设计要求；（4）监理制实行过程中，由于对监理单位的职责要求太高，而其待遇又过低两者之间不对等，导致了监理单位不能切实履行职责。

1.3 EPC项目管理模式

EPC模式也是工程项目管理模式的一种，在这种项目管理模式下，工程项目的调研、土地交易、工程设计、施工建设等都由承包商负责，直到工程竣工将其移交给业主。这种管理模式下合同关系比较单一，所以在合同管理方面相对简洁、可靠。在确定工程项目原则后，业主选择唯一的实体对项目设计施工负责。而承包商对项目成本、质量、工期等负责，首先选择一家设计公司对项目实施科学的设计，并利用招投标的方式，将工程的设计、施工分包出去，由专业的人员完成设计与施工。这种项目管理模式具有很强的连续性，并且在项目建设初期就选定了参与人员。同时这种模式下责任单一，在设计初期就能考虑到所有的施工因素，便于管理，还能减少管理费用，也能避免由于设计错误导致工程变更，降低索赔费用。但是这种项目管理模式也存在很大的弊端，主要体现在以下两个方面：（1）这种模式下，业主无法直接参与到工程师或者设计师的选择中，其主要担任的是监督的角色，所以工程建设的质量、方案的选择就会受到施工单位的利益支配；（2）由于这种模式设计与施工由同一个实体负责，所以承包商与工程师之间的相互制约的关系被削弱，业务方对设计方案的相关细节不能有效的控制。

2 改进我国电力工程项目管理模式的有效措施

2.1 实行建管分离的项目管理模式

针对传统电力工程项目管理建管一体的弊端，采用流域滚动开发模式，不仅实现了建管有效分离，还能提升企业项目管理的专业性。采用这种建管分离的模式，工程建设方就不会将工作的重点放在项目管理与运行上，而是注重工程建设的质量以及专业性；而项目运行人员只需要关注项目的管理以及运行即可。在这种模式下，有效地避免了盲目投资、建管不分等不科学行为，能够帮助工程项目管理向着专业化进行，实现节约成本、提升质量、提高效率等目标。

2.2 CM项目管理模式的实际应用

传统管理模式的弊端日益显露，难以适应当前新的要求，需加以改进。CM管理模式从工程初始就聘用经验丰富的CM单位参与项目施工，为设计人员提供足够的依据，并负责管理工作。此模式经过多年的发展完善，日臻成熟，在施工前委托专业管理人员，实现设计与施工的同步，有利于提高工作效率和质量。而其施工合同多是以成本和利润为基础进行计价。因为有专门的管理商，所以决策更加公开化，可有效避免一些不正当行为。现代化电力工程往往由很多部分组成，以往多是在全部设计工作完成后，才开始招投标、施工，很容易浪费时间。特别是某些工期较紧的工程。而CM项目管理模式则与以往不同，将项目作为整体看待，将其划分为若干独立部分，工程师协同管理者商量，共同负责规划设计和施工。具体而言，在设计完一部分后，则开始这一部分的招投标工作，以缩短工期、提高施工效率，同时还能降低许多风险，节约成本。在发包时，如果没有总承包商，则由业主单独与各部分的承包商签订合同。须注意的是，这种分项设计施工的方式通常承包费用较高，为了不增加业主的经济困难，必须科学计算，合理地划分项目数目。关于其实现形式，大致可分为以下两种：（1）代理型模式。作为业主的咨询单位，CM单位同业主签订相关合同，CM合同价就是CM费用，常以百分率表示；（2）非代理型模式。业主不与施工单位签订合同，也不直接参与工程费用的控制管理。由CM单位和施工单位、设备材料供应商签订合同，但各项标准都应对业主公开，并得到业主的确认。

3 结语

项目管理在电力工程建设中发挥着重要的作用，随着电力工程项目日益复杂，项目管理的作用就更加突出，所以就必须对项目管理模式进一步地提升与改进。我国现用的电力工程项目管理模式中还存在一些问题，对电力企业投资成本、工程建设质量、工程工期等都具有很大的影响，所以必须有针对性地采取有效措施，改进原来的项目管理模式。同时在改进过程中，要根据工程建设的实际情况，结合我国投资体制以及电力企业自身的特点，综合所有因素，实施科学合理的改进，为促进我国电力事业的发展做出更大的贡献。

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作者简介：王豪（1972-），男，福建福州人，国家电网福建省电力有限公司项目经理，研究方向：基建管理。