刘晓坤：构筑国际品牌“空间站”

职业经理人转型创业、创立婴童护理品牌嗳呵、在主流卖场对国际巨头强生构成威胁、将这个品牌卖给强生，这一过程并不长，很多人是听到这桩大并购事件的时候才知道原来还有这么一个让睥睨天下的强生都忌惮的品牌。当很多人还在诧异这是怎么回事时，故事的主人公刘晓坤已经迅速打出一套新的组合拳，将小蜜坊、纽西之谜、亚缇克兰等一系列洋味十足的品牌引入国内。

将品牌卖给最强大的竞争对手获利套现，转而开始反向收购国际品牌，刘晓坤的做法很现实；但作为一个70年代生人，这个务实的创业家心中始终飘扬着理想主义的旗帜。

其实，他骨子里蛮清高。

“宁要站着死，不要躺着生！” 这是刘晓坤的傲骨之音。曾成功抢注世界级品牌乐高（LEGO）的化妆品商标的他一度想用此品牌名称来创业。这种做法对于很多创业者来说不失为一条捷径，不难想象这样一块金字招牌会让刘晓坤轻松地捞到一桶金。当然这种手法并不光明，刘晓坤心里也很清楚这一点。

经过两周的思想交战后，他决定放弃使用乐高，转而启用一个全新并且看起来还有点怪的品牌名称——嗳呵。“死要死得光荣”，刘晓坤知道自己的选择意味着更艰难的前路，但是哪怕最终失败了，做人也会十分坦然，对得住自己的初心。

刘晓坤并不讳言嗳呵这个与丹麦实施技术合作的品牌“洋身份”并不纯粹，他没有堂而皇之地为自己辩护。“事实是怎么样就是怎么样”，这是他的态度，这种态度反而让我们看到了他骨子里的自信。因嗳呵品牌背景受到媒体质疑，把品牌卖掉之后的刘晓坤决定一切要做到纯正且经得起考验。或许，也正是曾经的不纯粹成为推动他将多个纯粹的国际品牌揽入旗下的动力。

白手起家时放弃山寨洋品牌的路线，如今通过一系列资本并购，已手握多个有着一定历史积淀的国际品牌在手。德国、丹麦、英国、新西兰，将不同血统的品牌纳入麾下，刘晓坤不仅仅是要讲一个中国人买国际品牌的故事，他要的是最具文化承载力的资源。德国的科技与专注、丹麦的天然与乐活，英国的传统与底蕴，新西兰的纯净与自在，这些都是他所收购的品牌最具心智影响力的元素。别人看他买这么多洋品牌觉得没有章法、洋气就行，而他则深知文化才是命脉所在。

学建筑出身的刘晓坤，深谙布局、架构之道，身兼投资者与前期创业者双重角色的他正构建起一个多品牌的“国际空间站”。

在这个“空间站”里，多个海外品牌、多方面的资本、众多具潜力的创业人才正合奏一首中国企业的国际化之歌。这一切呈现出纵横捭阖的气势，但我也质疑其可行性，单单人才储备就是个十分棘手的问题。刘晓坤也坦言在这方面确实有不少人表示怀疑，但是欲成事必然要遇到各种难题，他会用大胆的创新面对这些挑战。对于这个愿意助人成功、真正用合作的方式吸纳人才的平台构建者，我乐见其成。

张兵武：什么时候想要自己创业，怎么选择了婴童产品？

刘晓坤：35岁的时候我突然希望有一些新的发展方向。那个时候在丁家宜负责销售，丁家宜捎带着做男士都能做1—2个亿，我看到了男士护肤市场的潜力。但成人日化市场做起来非常累，十几个品牌天天要通过终端拦截去竞争。不过，感觉强生的人好轻松，我就想丁家宜也可以去做一个婴儿品牌。

当然由于企业各方面的因素，最终没有去做，毕竟我也不是企业主，我就想是不是可以考虑尝试创业。创业的话如果去做一个成人品牌，跟丁家宜直接竞争，不忍心辜负老板庄文阳当初对我的知遇之恩，也不忍心跟昔日一起战斗的同事成为竞争对手，我觉得还是另辟蹊径比较好。

其实，当时确实也认真考虑过做男士护肤，但是钱太少了，启动资金只有400万，如果不能签一个有影响力的男星是没有办法的做的，但这点钱远远不够，另外男人比女人要理性得多。所以，最终决定做一个婴儿品牌。

张兵武：决定做婴儿品牌时是怎么规划的？

刘晓坤：第一，因为强生是外国品牌，所有的本土品牌都是一上来比它便宜，但是我认为做便宜的产品没有未来，我期望做比较好的产品，从定价上就要高于它；

第二，强生是美国品牌，在人们的心中，比美国产品好的只有两个地方——日本和欧洲。但是我不可能去做一个日本牌子，于是，就做了一个丹麦背景的品牌——嗳呵。

张兵武：面对强生这么强大的对手，一开始信心就很足吗？

刘晓坤：一开始我觉得这样的一个竞争对手，应该比较容易打，但是进入后发现远远不是我们想的那样。很多消费者都说没有听说过嗳呵这个牌子，不敢给孩子用，这对我们来说是最大的打击。

于是我们就想着如何通过产品去跟消费者沟通，后来我们就想到了强生没有夏季产品，就逐步推出了具有祛痱止痒效果的嗳呵草本金露、花露、止痒凝露等产品，另外再推广婴儿洗衣液、湿巾等品类，逐步就通过产品来跟消费者搭建起了沟通的管道，产品品质也得到认可。当时虽然很困难，但是我们团队对创业还是有信心的，我们知道我们有一天会成功。

张兵武：在大卖场跟强生斗法资金压力大吧？

刘晓坤：做KA卖场很快就没钱了。创业时筹集了400万元，最困难的时候账面上只有7万元，但外面的促销团队还有百余号人，一个月的费用加起来就欠了150多万元，家里能借的钱都借完了，我又不好去找员工集资，就天天想着到哪里能回点钱来“止血”，我甚至还想去参加《赢在中国》。

张兵武：但其实你最初是通过接触风投来融资的？

刘晓坤：尽管嗳呵2007年5月才正式问世，但三个月后，便开始受到麦星天使投资的关注。2007年8月份，一个很偶然的机会，我碰到了麦星的一个天使投资者，吃过一顿饭之后第二天早上对方就问我需要多少钱，当时我都懵了。我认为能够获得注资更多的还是大家理念上的契合，通过两个月的尽职调查，接触了证监会、律师事务所、会计事务所。还好我们从一开始就比较规范，虽然之前没有做过生意，但都是从大企业出来，规规矩矩地按照大企业的规范来操作。

当时，《赢在中国》这个节目对我影响深刻。看到那些人突破层层重围拿到一千万的投资，当时特别羡慕，觉得他们遥不可及。然而，2007年10月的一天，我接到麦星投资的电话，那边说通过了审核正式拿到投资。当时我正好打开电视，看到在颁发《赢在中国》的奖项，有个人拿了1000万元的资金，我当时心里的感受就是“我比你牛”，因为我拿到了2000万元。

第二轮融资是法国的罗斯柴尔德基金，谈了近1年时间，在2009年11月份，钱终于到位，那时候嗳呵已经做到了2个亿规模。

张兵武：除了这些大资本，在创业的过程中还有没有其他助力？

刘晓坤：我觉得人在创业的过程中总会碰到很多的贵人，在初创阶段，曾经有一个很大的企业——台湾南六企业对我们帮助很大。这个企业是为尤妮佳、好奇等品牌做代工的OEM企业，如今已是台湾的上市公司。我曾经告诉他们的副总，嗳呵品牌是可以战胜强生的。于是副总带着董事长过来，找来找去，竟然在一个民房里找到我。我还记得那是一套三房一厅的商住两用的楼，4300元的月租金。但是，当时南六企业高层很认真地倾听我们的想法，我向他们表达我们要做好的品质，要扎扎实实地从高往低做，做大的终端、主流的渠道，他们觉得我们有机会，就给了我们比较优惠的价格和好的产品。

我当时就感觉人跟人之间是存在这样的一种支持和信任的。虽然之前没有打过交道，但他们也是从创业一步一步走过来的，所以能够体会到我们的感受。南六企业对我的尊重，让我很震撼：我感觉哪怕再小的一个企业，哪怕再平凡的一个人，都要给他起码的尊重，也许明天他们就是乔布斯。

张兵武：据了解，嗳呵只是跟丹麦的在技术上合作，并不是正宗的丹麦品牌，我看到在网络上有人说你们是假洋鬼子，你当时心里是怎么想的？

刘晓坤：当时我最能体会像欧典地板、法国合生元奶粉这些品牌的感受，为此我心里很紧张，不过当时也下定了决心：要么做一个地地道道的民族品牌，要么就做一个纯粹的洋品牌。

张兵武：当时准备卖掉的时候没有跟别的企业接洽吗？

刘晓坤：日本、韩国、美国、国内的公司都有，从我个人的意愿上来说，当然愿意卖给国内企业。在考虑收购的对手时，首先是想卖给家化，毕竟辛辛苦苦打造一个品牌不容易，如果卖给家化，那么嗳呵带给家化的可能并不只是一个有四个亿规模的品牌，更有利的是我们有一支强有力的商超团队。

国内企业想买的很多，却根本没有根据行情给出合理价格的。我曾经想，卖给国内企业哪怕低个一两亿我都能接受，但是确实没有。国内企业根本不按品牌的价值来衡量，这让我觉得很心寒。这也是我们民族企业的一个悲哀，我们的企业为什么做不大？就是受限于企业家的胸怀。当然，也有日本企业出价比强生高，但这个时候从民族情结上来说，我是绝对不卖的。最后经过综合考虑，还是卖给强生合适。不过，到最后截止前，还有几家基金在盯着嗳呵，说强生万一不买了，一定要告诉他们。

张兵武：为什么卖给强生是最合适的？

刘晓坤：虽然卖给强生让我背负了一些不好的东西，但只有竞争对手才最了解你的价值，而且确实能给我和企业带来一些新的发展机会。比如我到国外就有影响力，跟德国人、丹麦人合资，到新西兰去参股都非常顺利。包括我帮朋友去和新西兰一年近1000亿元规模的恒天然集团（Fonterra）谈合作，这企业总经理级别的人，每个人都对我竖大拇指，让我感到很受尊重。

张兵武：你这几年陆续投资了好几个品牌，接触的资本越来越多，尤其你有了成就之后，找你的人越来越多。你是怎么看待自己的角色？

刘晓坤：其实有一段时间，我想去做个完完全全的投资人，也有人拉我去做合伙人，因为我对消费品这块比较熟悉；也因为我在银行干过，在财务各方面也有扎实的基本功。但是我突然发现，如果大家都去做投资，就像今天全民都在炒房，那谁来做实体经济？如果一个国家全部变成投资家，最后演变成投机家的时候，那这个国家就没有救了。

当我突然领悟到，现在真是创业者的天堂，我的角色就变得清晰——我要做一个纽带，为投资人和品牌创始人做嫁接，这个角色定位非常关键。

因为大多数创始人跟我早期一样，不懂资本。有的人可能认为资本是要来跟他分羹，有些人会认为自己事业太小不可能拿到投资，有些人想赚点小钱，前期不规范，埋下了很多隐患，还有些人各方面都认真去准备了，却不知道如何做一个商业计划书，如何去规划一个市场。而我可以去做这样一个纽带的角色，我的优势在于我曾经是职业经理人，我了解职业经理人做到一定瓶颈时，他们想要什么。其实他们要的不仅仅是钱，还想实现自我价值。

张兵武：成为纽带之后，一步步摸索出来了一个怎样的投资模式？

刘晓坤：我们最终敲定的模式很简单。在创造过程中，首先我一定要有一个假想敌，就像嗳呵一样，我们把假想敌定为强生，我能看到他的弱项，那我就有针对性了。当别人失去专业性的时候，我们就有机会做一个专业的产品。

第二个是治理结构的规范。我和别人做生意，我希望每年有会计事务所去审核。“亲兄弟，明算账”。如果请事务所审计，别人又会觉得我不相信他，算账的结果互相会有一些担心和顾虑。如果是资本进来就非常简单了，协议由律师签，每年的审计由会计师去审核，这样就避免了一些初创企业的麻烦。我的建议是大家一开始就选好一家会计事务所，有问题就可以避免。以前我不能理解这种治理结构，后来我就理解了。

张兵武：这种投资方式，是自己先组建一个基金公司或者投资公司，然后看到项目把别人也拉进来一起投还是怎样？

刘晓坤：都是我先投。我刚讲到的这种过程和想法，有些实际上是帮忙、引导，有些就是直接去参与。我觉得人一定要利益的驱动，也希望能为行业做一些事情。

以小蜜坊为例，首先是看中了这个项目，创始人投一点钱，我投资大部分的钱。我目前都是以个人身份在投资，个人投资完以后，运作一段时间，然后再引进一个资本。

张兵武：你有没有给自己定目标，一定要做几家公司？

刘晓坤：我给自己定的目标是可以多做几家，可能我们不一定做得最大，但是我想做小而美，做多个“小而美”的项目，这是我对自己的一个定位。像立白这样一年做160多个亿的，我可能干不来，但是我干5件事，甚至10件事都能成功，我觉得这也是一种方式。

张兵武：我发现你在国外挑选的品牌有丹麦的、德国的、英国的、新西兰的，在选择时有没有一些特定的原则？

刘晓坤：确实是有原则的。亚缇克兰是环保、零排放，有机肯定首选丹麦；做无添加的话，新西兰是纯净的土壤，小蜜坊就强调纯净；而德国是以科技著称，而且目前百货渠道没有德国的品牌，不过很多人很信任德国的产品，放在百货是一个亮点；应该在大家的理念里面就是沉淀，在制药方面肯定是很强的。

张兵武：也就是说你在选择品牌的时候会选取这个国家最核心的资源？

刘晓坤：在今年的中国化妆品大会上，麦肯光明广告（中国）董事长莫康孙演讲时提到企业精神最高级别的就是文化，那我就先从最高的层级来入手，先搭一个架构，不然走到后面，会发现没有企业文化会很空洞。我们现在看到的很多品牌是很可怜的，做补水就去神话一个水，最终也落地不了，这样是很痛苦的。如果先将品牌故事讲好，后期就会相对轻松。

张兵武：跟外国品牌谈并购，让他们相信你、选择你，你有什么谈判秘诀？

刘晓坤：我有成功案例，首先强生是制药巨头，连强生都跟我合作，这些企业还有什么可担心的呢？所以在谈判过程中，我就有筹码。

丹麦亚缇克兰是一个大型环保基金控股的，丹麦的风电90%是他们投资的，他们根本不缺钱，但是以有机环保的理念去打动他们，效果是不一样的，他们就会尊重你。丹麦人都很强调环保，中国的空气污染是他们难以想象的，我在谈判的时候给他们讲中国的故事，提到将丹麦优质的产品以及环保的理念引进中国，会对我们遭受雾霾伤害的人群的肤质有帮助，他们是很乐意的。

像新西兰的纽西之谜，他们是很有野心的，我们在谈判的时候说我们的目标并不只是放眼中国市场。新西兰只有400万人口，他们跟着我们到中国一看，发现上海就有两千多万人口，这样他的事业心膨胀起来，就愿意跟你合作。

张兵武：像你现在有这么多品牌，人家一定会想你不是单纯的投资者，毕竟你要协助创业者去创业，这里面肯定涉及到精力的分配，就目前来说，你会不会觉得摊子铺得有点太大？

刘晓坤：其实很多人问过我这个问题，我去年算了一下，我整整在新西兰待了5个月，我会去新西兰协助他们改造老外的思想，其实更多的时间是在家里陪孩子，然后思考。我觉得作为企业的掌舵人，更多的是需要考虑战略，我有时候在想，我们这些团队太优秀了，我想插手都插不进去。我们现在寻找这些品牌领导人，像朱向兵他们都是多面手。我做的更多的是他没法现在去做到的，比如生产体系的完善、海外资源及基金资源的引入、品牌高度的定位，他们缺乏的是这个，实战能力他们完全不缺乏。

张兵武：你现在都是以个人的身份投资，有没有在做集团化的东西？

刘晓坤：我认为集团化是一个随遇而安的事情，本身各自发展有需求，每个人阶段不一样，平均每个品牌做3到4个亿，可以绑在一起上市.在这个过程中，肯定有人走得快，但没有关系，最后还是自愿结合。对我来说，最大的好处就是虽然钱不多，但是已经拥有原始积累，过点小日子也没问题。如果能够选择几个资本一起发展是比较好的，便于协调，所以红杉投我们比较多一点。

我的心态很开放，赚钱谁都喜欢，但是真正来看，马云、刘强东也没有多少股份，关键是把盘子做大。

张兵武：你的战略扩张和计划，最难的地方在哪里？

刘晓坤：对我们来说资金不是很难，最难的是让我们的每个团队的人得到发展。毕竟不是每个人像我有把一个品牌（嗳呵）从零开始的创业历程。其实最开始从0到10这样一个阶段是非常难的，最大的难度就是我们现在这几个品牌都处于这个阶段，所以成本消耗很大。另一方面大家的心态管理，每个人能不能有真正的创业者心态，从0开始去扎扎实实做，这是我觉得难的地方。

张兵武：假如用5年的时间来看你的事业板块，从国际国内的比例，或者品牌的数量、覆盖的市场，你想做到什么程度？

刘晓坤：我们每个人都想走出国门，但确实国产品牌走出国门困难重重。但是纽西之谜10月份会进驻日本的3000多家超市，甚至后期会带着小蜜坊一起进驻。因为这是正宗的新西兰品牌，我可以将它引入到香港、美国，操作方式更灵活。说白了，就拿外国的品牌用中国人的思维去做。目前，国外的市场竞争还比较简单，以前连进场费都没有。我们的终极目标还是想走出国门，赚外国人的钱。

从资本运作的角度来考虑，我觉得最低目标是有一家在纳斯达克上市，我不想在中国上市。看一下红杉投资的项目表就知道，它们投资的也基本上都是在纳斯达克上市，只要是红杉投的，就有这个机会。

张兵武：有没有实现目标的时间点？

刘晓坤：5年，其实现在已经过了1年，还有4年时间。我是以嗳呵为标杆，嗳呵5年多做了4个亿的规模。我们现在一开始最起码都有钱了，有品牌了，团队也比以前强，没道理比嗳呵成功更晚。这3到4个品牌每个都干4个亿，加起来肯定有十几个亿，肯定可以上市。不说独家上市，2家、甚至3家合并上市可能性极大的。（整理/周欢）