精益求精驱动管理升级

文｜本刊记者 孙璐

随着行业竞争的不断加剧，建筑施工企业只有通过合理定位、规范运作，管理好每一个项目，才能逐步解决当前建筑施工企业面临的问题，使企业健康稳定地发展，并在未来的竞争中立于不败之地。

建筑行业一直被认为是能耗高、利润低、管理粗放的行业，而这些特征也是工程项目建造成本增加，利润减少的根源。所以对于建筑施工企业而言，面临的挑战是要提高管理意识并去寻找方法来优化改进整个项目交付过程，减少浪费。在如火如荼的建筑工程市场中，建筑施工企业需要系统化的采用精益化管理手段，更需要精益的思想。

精益思想源自于制造业的精益生产（Lean Production），起源于日本丰田汽车公司。美国的精益建造协会（LCI）将这种精益思想引入到了建筑行业，并推出了精益建造的理论体系。

项目精益化管理是借鉴了“精益建造”的理论体系和思想，结合我国建筑施工企业的特点和实践的总结。实际上就是以精细化为手段结合精益思想，追求实现项目精益求精的目标。从项目精益化管理的内涵来说，“精”是精细化，是手段。“益”是聚焦收益，取得效益，是目的。精细化管理手段着眼于管理过程，重在质量，也就是做好每一件事情。而精益化管理在着眼于过程的同时更强调目标，注重结果和成效，使做的每一件事情都对项目及参建各方有价值。

从精细化到精益化，既是一种方法的调整，更是一种理念的提升。在项目精益化管理的要求下，建筑施工企业不仅要转变理念，更要控制成本，实现效益的提升。这就需要从“价值工程”的角度对整个过程进行检视，围绕目的和目标对过程进一步的优化，消除建造中的浪费，强化精简组织结构，杜绝一切消耗资源但不创造价值的活动，不断改善工程项目的质量、成本和进度，以实现项目价值最大化和各方的共赢。

项目管理的精益化需要过程并不是一蹴而就。结合项目管理成熟度模型等级划分原理，可将项目精益化总结为三个阶段过程，即标准化阶段、精细化阶段、精益化阶段。

推行项目精益化管理要从标准化做起，标准化是精细化和精益化的基础。标准化阶段是指为了在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定统一的和可复用的规则和活动。标准化阶段的主要特征包括管理制度化、制度流程化、流程标准化。核心工作就是建制度、建流程、建标准。先完成流程固化，再逐步优化。

建筑施工企业项目管理标准化包括工程技术标准、管理标准、工作标准在内的项目管理标准化体系。工程技术标准主要包括有关工程的技术规范、规程、标准等；管理标准主要包括各项管理工作有关的标准、规定、规范；工作标准包括各职能机构及岗位工作流程、标准、岗位描述等。

精细化管理是以标准化为前提，以提高效率与效益为目的, 通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各项管理工作都能够精确、高效、协同和持续运行。精细化阶段是项目管理步入较成熟的进程，该阶段实现了项目全过程的精确定位、合理分工、细化目标、量化考核。

项目精细化管理是在标准化基础上实现了管理和业务的量化，它实现了对管理对象的精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代经验式的管理模式。将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理。利用量化的数据来规范管理者的行为，并对管理进程进行检查、监督、指导、服务，及时发现问题，及时矫正。

随着建筑行业竞争的不断加剧，精益求精将成为建筑施工企业生存和发展的基本条件，尤其是以从事建筑施工为主的企业，面临着技术人才短缺、作业环境复杂、安全威胁较多的情况，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，精细化管理好每一个项目，才能逐步解决当前面临的问题，健康稳定地发展，在未来的竞争中立于不败之地。

精益化管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为客户提供高质量产品和及时的服务，提高客户满意度。同时，为客户提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。精益化阶段的主要特征为价值最大化、浪费最小化、持续改进化。

实施项目精益化管理是一个动态的过程，需要企业不断优化改进。从项目管理精益化的深度上，针对某项业务，要随着企业战略、管理水平、技术先进性的变化不断进行调整。这也是精益管理深度不断加强的过程，以满足项目管理的不断深化要求。在项目管理精益化的广度上，随着项目管理核心业务的精益化实施，对于一些辅助性业务也需要进行精益管理，以达到项目管理的整体精益化。

项目精益化管理是企业集约化经营的基础。实现项目精益化管理需要以信息化手段为支撑，通过业务流、工作流和控制流三流结合，实现项目管理全过程从标准化、精细化到精益化的升级。

实现项目精益化管理要抓住几个关键环节，即以客户为中心，关注进度、成本、质量三个核心要素，用好合同、资金管理两个手段，遵循精益化过程的客观规律，从企业层级和项目部层级实现精益化管理。

以客户为中心包括满足业主需求，满足合同履约要求。通过有效的生产组织和项目管理，使项目在工期要求内，满足质量标准交付，这是业主的主要要求。同时满足政府相关方需求，项目按照政府监管部门的要求进行生产和组织，达到质量、安全和环保要求，不出现安全事故和质量问题是政府监管部门的要求和期望。此外，还要满足企业需求。实现项目考核目标，取得项目利润，不发生安全、质量等问题是企业关注的主要目标；项目按时顺利交付，达到成本目标、兑现项目奖励是项目经理最关注的目标。

建筑施工企业的生产目标是质量好、进度快、成本低。而这三者之间既是相互关联又是相互制约、相互统一，不可分割的。关注进度、成本、质量三个核心要素即要按时保证质量交付产品，这是业主最关注的目标；成本是获取利润的关键，是建筑施工企业生存发展的基础；而进度是项目管理的核心主线，影响企业的品牌与信誉。

在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。在实际过程中，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标最优。

合同是施工企业与业主、供方关系的基础，资金是最重要的生产要素之一，也是项目相关各方最关切的资源，因此，加强合同、资金管理也是加强企业管理职能，对项目进行有效管控的重要手段之一。