项目管理标准化促进施工企业可持续发展

文｜本刊记者 王景

随着建筑业的快速发展，建筑企业业务领域迅速扩张，工作地域大大延伸，工程项目管理跨度不断加大。当企业进入高效运转状态时，传统项目管理方式难以实现企业精益化管理，领导决策缺少依据，管理效益和风险并存。

长期以来，我国建筑施工企业一直处于“高产值、低利润”的状态，国内建筑业总产值平均增长率20%以上，但是平均利润率一直维持在3.6%以内，处于较低的行业利润水平。与国外施工企业相比，我国施工企业存在现代管理理论和观念接触较少，管理思想与理念较为传统，产业组织结构不能很好地适应市场化要求和符合建筑产业的基本特征，管理手段落后等问题。虽然我国建筑施工企业劳动力和设备装备成本水平较低，具有一定的竞争能力。但普遍又缺乏新技术、新材料和科技含量较高的成套专业化设备以及雄厚的资金实力。

建筑施工企业“僧多粥少”的情况长期存在，特别是国家遇到调控的时候。由于建筑市场的规范，建筑行业中的很多市场法则被过度地使用，例如低价中标，工程款的支付比例以及交付时间，人才流失等问题，都是很多建筑施工企业面临的“通病”。实际上，这些问题都可以归总于企业没有实施标准化项目管理。

为什么要推行项目管理标准化

建筑施工企业在为业主或建设方提供管理构架时没有统一的部署，很多企业很长时间内片面地依靠项目经理或个别人，仍处于90年代初的所谓“能人管项目”模式。例如很多时候企业没有明确到底与谁签订的合同，往往都是一味的盯着某一个项目经理，如果这个项目经理一旦出现意外的话，企业可能就要对此进行负责。

除此之外，供应商、分包商的一些诉求往往存在着利益分配问题。从供应商、劳务分包商以及专业分包商的角度而言，它们也想获得一定的利润，如果企业把控得太死或者老是拖着不结帐，不会有很多企业愿意与其合作。

随着建筑施工企业的不断发展壮大，企业因自身发展需要推行项目管理标准化。以中国建筑股份有限公司（以下简称中国建筑）为例，它是由国务院国有资产监督管理委员会为实际控制人的大盘蓝筹股，由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，并于2009年7月29日在上海证券交易所成功上市。

中国建筑传承了中国建筑工程总公司的全部资产和企业文化。主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域。中国建筑以承建“高、大、精、尖、新”工程著称于世，承建了大量中国及其他国家或地区的地标性建筑，“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的经营理念和品牌形象赢得国内外社会的广泛认可。

中国建筑是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一。中国建筑的各个企业应在某种程度上是比较成熟的一套管理体系，而且各个局由于地域的不同，文化的不同，在管理中有所差异。还有企业中内部人员的流动性不畅，因为有一些管理的不统一，这样的话流动性就受到阻碍。

过去，中国建筑存在大量的重复性工作，各种表格反复填写，往往是工程部要一张，财务部又要一张，人力资源部要一张，重复性的工作很大，很多时间就占据了应该去管理的时间。此外，企业内部的一些宝贵技术经验、先进管理成果等，随着人员的流失而流逝，不能在企业中进行共享。基于上述这些原因，企业急需建立标准化项目管理。

建筑施工企业项目管理存在的共性问题

标准化项目管理要有三个阶段，首先要了解企业的特点是什么，主要问题是什么，分析企业应改进些什么，调整什么，然后进行规划并实施，否则的话，所谓的标准化就很难实施，即使实施起来也没有“根”。中建股份有限公司安全质量环境部副总经理马国荣举例到：“建筑施工企业有点类似于逻辑运算中的‘与’这个关系，虽然企业的产品服务是各个项目，但每个项目搞的好坏却是有所区别的。企业如果其中有一个项目搞得不好，那这个企业就会受到影响。如果评价企业的信用等级就是抽取企业的个别项目，而不是挑选最好的项目才能说企业好，否则的话，有一个项目搞得不好，99%个项目搞得非常好也不行。”

从招投标阶段来看，建筑施工企业主要存在以下几个问题，一是盲目压价，一些建筑施工企业，对于自己企业的制造成本底价不清楚，没有对自己的水平进行测算，盲目压价，造成拿到项目之后是一直亏本。二是承诺苛刻条件，无论什么样的项目，有些企业只要拿到就不计后果的承诺一些霸王条款，也不进行资金流的测算。三是一些规模很小的企业，盲目追求奖项，为企业产生很多不必要的成本。四是招标资料的积累没有进行有效的传递，虽然一些企业对于招投标资料进行了一定积累，但很多只是进行书面的积累，还有一些都是放在营销人员的脑海里，在实施阶段又没有传递下去。

在项目实施阶段，建筑施工企业也有很多问题。各个企业人力资源的供给都存在瓶颈，企业如果不发展就留不住人才，而一旦发展的话，人才方面却不能跟上企业发展的脚步。人力资源的供给或人才的需求始终是个矛盾，如果企业没有标准化的管理，这方面就存在着很大的问题。其次，企业层与项目部职责不清。“在中建系统发生的恶性安全事故中往往出现在小工程中，大工程中反而很少发生过。甚至有的是几十平方的一个拆建的小工程，由于管理不到位，结果就发生了安全事故。这些事故往往是职责不清造成的，小工程怎么管，谁来管，管什么，这些职责往往不明确。”马国荣说到。上世纪80年代时有部分承包，在建筑行业历史上打破了“大锅饭”制度，然而随着时间的变迁，这种承包方式出现了问题，住房和城乡建设部出台的一些文件显示，一些内部承包是非法的。此外，企业对于项目的定位，风险的把控以及项目管理等方面都存在缺憾，项目部在实施阶段没有实施计划，一些项目经理对于怎样管理项目，对哪些风险点要进行控制，哪些是盈利点，哪些是亏损点等都没有明确的认识，一些企业则认为任何一个项目都能挣钱，实则不然。片面的“以收定支”，存在着资金流的问题，如果企业资金状况不好的话，按合同承诺会带来很大的问题，甚至造成农民工的群体性事件。过度追求利益最大化，现在中国建筑的八个局再也没有提“利益最大化”，而是趋向于合理规划，力求成为有社会责任感的央企。

企业的成本管理仍然非常粗放，很多企业还存在很大的挖掘潜力。马国荣认为：“在管理中，我们中国建筑现在仅仅说是精细化管理，但还谈不上‘精益管理’。企业在进行核算的时候往往都是拍脑袋，这样计算的不是成本而是效益。企业应该认真讨论建设这个项目要消耗多少资金，应该从哪些方面降耗，利用哪些技术手段或者管理手段降低消耗，这些技术手段或者管理手段实现了多少降耗，它们是否可以进行推广？但实际上很多所谓的成本核算，只是把材料采购等价差都放在一起，我曾经简单地核算过一些项目就发现了其管理效果是零，甚至为负。”缺少项目管理资料和总结，现在一些企业的项目管理资料就是按规范编写的竣工资料，但核心的项目管理资料和经验总结却没有，长此以往，会随着人才流动而彻底流失这些宝贵的材料。以上这些都是目前建筑施工企业存在的一些共性问题。

如何建立标准化项目管理

实现标准化项目管理，既需要实施路径也需要指导思想和实施步骤。在指导思想上，首先要突出重点，第二要分清主次，第三要循序渐进，第四是持之以恒。实施步骤方面，一是要建立专业的工作部门深入落实到企业的项目管理中；二要调研项目管理制度，找出各个项目的共性问题，避开一些与文化、成长之类有强关联的制度；三要找出共同点，这些共同点是否能引起大家的共鸣；四要确定规定的动作和管理界面；五要保持业务间的流动和接口；六要形成统一精简的制度；七要坚持贯彻、发布和推行制度；八要监测、指导、考核并维护管理标准和制度。

建立标准化项目管理可以归纳为上述八个步骤，其重点在项目管理上。项目管理标准化到底是什么？应如何去做？马国荣对记者说：“我们根据实施规划的八个步骤，提炼一些经验并制定了一些标准，对哪些需要进行统一管理的我们把它规定出来，同时要求企业对项目以及项目部进行实时监测。过去，很多企业对项目管理是定期检查，然而中建总公司目前在建项目有8000多个，平均每个局都有将近一千个项目，这么多项目，如果都通过定期检查发现问题的话很不现实，而且随着问题的不断产生，这个效果也不理想，所谓的这种检查式项目管理，更谈不上是一种很好的管理方法。”

项目管理标准化要从源头，即从投标决策时就要把项目搞清楚，首先要确定获取合理的利润，而非所谓的“利润最大化”。第二，认真地评审招标文件，包括企业的亏损点、风险点、盈利点等；分析企业的风险管控、现金流等，同时制定一些措施，这些措施制定之后，要把这些资料传递到项目部进行执行。第三，在项目实施过程中，企业还要明确项目管理的前提、核心和管理过程。前提是要确保履约，核心是企业的成本，管理过程即实施计划。因此企业要以计划为主线来进行管理，这其中不仅仅包括进度、质量、采购、安全等其他资源配置。第四，还要明确企业管理的职能，明确职能定位，机构设置和管理流程。第五，要明确项目运行的监测，项目部或项目经理责任制，因为一旦企业放任不管，以包代管的方式肯定会出现问题。

在建立标准化项目管理的过程中企业会遇到很多阻碍因素，面对困难需要企业领导的信心和决心，不断培养企业需要的复合型人才，建立完善的考核机制，同时根据标准化项目管理的进程不断调整考核制度，持续推进项目管理标准化进程。