社交媒体的七年之痒和新营销的四年之痛

如果企业商业模式本身没有“数字化”而只是营销和互动方式“数字化”，企业就并未充分利用新媒体的价值，从而陷入“如何衡量新媒体价值”的怪圈。那么，出路何在？

四年之痛，七年之痒，不仅属于婚姻，也属于新媒体。那些凭借几页社交媒体策略和几个成功案例就可以赢得客户的日子一去不复返了，那些坚信社交媒体可以改变世界的激情和坚持也在慢慢退散。在新鲜感和依赖感逐渐稀释之后，新媒体从我们曾经仰视的女神男神还原成柴米油盐的平常夫妻。

曾经沧海，潮退未远。七年前，扎克伯克决心让Facebook走出校园，同年6月，乔布斯的iPhone手机开始正式发售，一个开启了社交媒体，而另一个催生了移动互联。当时明月，映迹宛然。四年前，在哈德逊坠机事件让Twitter黄袍加身之后，其“升级版”微博正式开启了中国社交媒体的时代。那是微博元年，也是中国新媒体营销的元年。从论坛水军和博客软文的泥潭里痛苦挣扎之后，我们终于有了只凭借好创意和好内容就可以赢得用户的营销工具。

而这些都变得太快。

相比婚姻，新媒体的“痛”和“痒”来的更加强烈和难耐。2013年，全球最大的广告主之一宝洁声称数字营销时代已经结束，并回归“传统”。宝洁公司负责全球品牌的高管毕瑞哲（Marc Pritchard）表示，在宝洁看来，数字营销的时代已经结束了，所谓的数字化工具，只不过是和消费者沟通的一种手段而已，品牌应该关注的还是通过各种创意、新鲜的广告，来进行品牌建设。

与此同时，隐忍已久的CEO和CFO们对于烧钱的新媒体终于亮出了他们最刻骨的一问：如何衡量新媒体产生的价值？

当下一个类似Facebook和Twitter的广众社交媒体平台不再出现，当手机品牌独立App和移动互联网营销依然是雾里看花，当大数据和Social CRM的作用还停留在案例和假说，我们每一个人都在经受关于新媒体信仰的拷问和煎熬。而对于新媒体营销从业者来说，如果说渠道整合的难题、内容创新的困境、互动方式的乏力是日常的烦恼，那么如何证明社交媒体价值以及如何让数字营销真正带来改变才是最真的痛。

身在何处

Edelman Digital全球策略总监David Armano在《由点及面：企业的社交媒体变革》（Weaving The Social Layer Across Your Organization）一文中把企业新媒体营销分为四个阶段。（如图所示）这可以帮助我们拨开迷雾，看清来路，看见去路。

在第一阶段，技术的创新和新媒体平台出现促使企业带着怀疑的态度尝试了解、使用新媒体，这是初恋阶段。

随后，随着新媒体平台的成熟以及营销策略的发展，企业开始对新媒体趋之若鹜，并且开始憧憬数字营销带来的无限可能，对新媒体有过高的期望，这是蜜月期。在蜜月期，我们最常问的问题是“我们是否应该多开几个账号”或者“我们应该做点什么活动吸引一些粉丝”。

在第三阶段，随着技术创新的减少以及新媒体平台逐渐成熟，企业开始对新媒体产生“审美疲劳”，并且对数字营销的价值产生怀疑，甚至像宝洁一样只把新媒体作为互动的工具。这一时期就是我们正在经历的时期，也就是婚姻危机中的“七年之痒”。

这些是来路。那么去路呢？

David Armano把社交媒体变革的第四阶段称之为“收获期”，他认为在这一阶段一部分企业尝试真正把新媒体融入企业机构变革以及消费者体验的改善中，开始“收获”新媒体产生的巨大产出。

企业社交媒体第四阶段的两个例子：Dominos Pizza利用Facebook应用让消费者自己设计并定制自己喜欢的披萨配方和口味，GE公司开发手机应用让飞机发动机定时传送工作状态和发动机数据到技师和后期团队并远程监控和诊断。

不是每一对夫妻都能等到金婚，也不是每一个企业都能等到社交媒体的“收获”期。从第三阶段过渡到第四阶段，并不是一个自然的过程。社交媒体专家布赖恩·索利斯（Brian Solis）把从第三阶段到第四阶段的过渡称之为“数字化转型（Digital Transformation）”。

他认为数字化转型强调的不仅是“技术”，比如新媒体平台的建设、大数据等新技术的应用，而更是企业架构和运营模式的数字化“转型”。他说：“尽管数字化转型有多种解释，这很正常，因为我们都处在学习和探索的过程中。但是数字化转型应该包括‘数字化和‘商业模式转型两个方面，目的是在企业文化、产品设计、市场营销、售后服务、消费者关系维护等每个环节都实现数字化转型，打造完整的消费者体验闭环。”

用简单的话说，如果企业商业模式本身没有“数字化”而只是营销和互动方式“数字化”，企业就并未充分利用新媒体的价值，从而陷入“如何衡量新媒体价值”的怪圈。微博和微信内容的“内容荒”，根源在于企业文化和产品与消费者的距离感；互动方式和营销模式的重复和乏力无外乎企业市场部无法协同产品、销售和售后等其他部门构建完整的消费者体验；新媒体效果衡量的难题更在于社交媒体本身并不能证明自己的价值，一个没有建立起码的E-commerce以及在线消费者关系维护平台的企业又哪来的底气和智慧质疑新媒体的价值呢？

路在何方

数字化转型所带来的消费者数字化体验并不是指把品牌营销和产品销售披上“数字化”的外衣，它包含三个层次的内容：第一，企业需要搜集消费者反馈，并了解消费者的消费、使用、分享的整个流程；第二，企业需要根据消费者的体验流程重新整合和设计企业运营模式，并在产品和服务的整个环节建立与消费者的沟通和反馈；第三，消费者数字化体验需要有长期的战略规划，它不等同于新媒体平台建设以及新营销活动。

在Altimeter Group发布的《2014年数字转型白皮书（The 2014 State of Digital Transformation）》中，88%的企业管理层和负责数字营销策略的受访者声称他们正在进行数字化转型。但是当问到他们是否已经清晰地构建了消费者数字化体验（Digital Customer Journey），只有25%的受访者给出肯定的答案。其中，超过半数的受访者表示他们还没有进行消费者数字化体验的调查和设计，或者压根就不打算这么做。

相比好玩的新媒体技术和炫酷的新营销案例，数字化转型不是一个让人心生好感的话题。同样，这个话题所涉及的知识经验积累和资源整合对任何企业和营销人士来说都是巨大的挑战。

Altimeter Group的报告指出，企业实现数字化转型面临的主要挑战包括：如何重构企业文化、如何有效进行跨部门沟通与协作、如何获取企业决策层的支持等。此外，超过半数的受访者认为“了解不断变化的消费者需求和网络行为”、“如何改变以活动（campaign）为主的新媒体营销思维”以及“如何确保足够的人才、预算和资源支持”也同样是巨大的挑战。

为克服这些挑战，很多公司选择从建立DCOE（Digital Center of Excellence）作为起点。DCOE是一个企业内部跨部门的组织，其负责的业务可涵盖社交媒体、移动营销、网络广告、搜索优化、企业公关、电子商务等。

DCOE不仅实现了跨部门的协作，而且可以让内部分工更细，更好地调动资源。对于跨地域或者跨国公司来说，DCOE还能够保证数字体验的一致性。在Nestle Purina公司，新媒体策略和DCOE是支撑企业全球数字化转型的核心团队，团队的成员分工明确，甚至每一个新媒体平台都有专人负责。但是，DCOE也有其弊端，特别是对于跨国公司来说，DCOE也往往成为束缚区域创新的罪魁祸首。

为了更好调配资源以及提升数字化转型的战略地位，有的企业尝试设置首席数字营销官（Chief Digital Offer）的职位。Julie Bornstein以首席数字营销官的身份整合Sephora集团的数字化营销转型，而Adam Brotman以同样的身份变革星巴克的数字化体验。

经营婚姻需要不断地去经营，而当我们在探索数字化转型的种种可能的时候，唯一不变的就是变化。

（作者栗建是德勤企业咨询（上海）有限公司新媒体策略顾问）