石油销售企业全面预算管理的问题及对策

梁得力

【摘 要】全面预算管理是一种事前计划管理，集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权和授权，以及业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。为确保公司生产经营发展目标的实现，石油销售企业一直不断完善全面预算管理体系，坚持业务先行、全员参与、突出效益、注重回报、降本增效，实现销售业务有质量、有效益、可持续发展的目标。本文就石油销售企业全面预算管理中存在的问题进行分析，并且提出了相应的对策。

【关键词】全面预算；问题；对策

全面预算管理对石油销售企业的人、财、物等资源进行整合，是企业运营和管理、计划和控制的重要工具，可以使企业目标、战略和年度行动计划很好地协调，为企业目标的实现打下了坚实的基础并提供了强有力的保证。

一、全面预算管理存在的问题

1.预算管理主体不明确，业务部门重视程度不够

全面预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人认为预算管理仅是财务行为，应由财务部门负责预算的编制和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金和费用支出的措施。实际上，全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、费用预算、利润预算等于一体的综合性预算体系。预算内容涉及业务、资金、财务、人事、安全等众多方面。尽管各种预算结果最终可以用财务数据表示，但预算的基础是各种经营管理活动，这些活动的发展过程和执行结果并非财务部门所能控制和左右。虽然股份公司一直强调预算管理全员参与，全员监管，但效果并不是非常理想。

2.预算计划编制依据不充分，编制方法单一

石油销售企业预算计划的编制一般根据股份公司要求的框架编制，但部分公司考虑问题不周全，主观能动性发挥不够，导致预算缺乏一定的弹性。费用预算没有按照工作计划、费用形成动因进行分解，预算数据单纯依靠历史数据和主观判断编制。

3.业绩考核指标体系不完善

长期以来，石油销售企业以利润、成品油销量、费用、非油利润等指标按照一定的权重考核各公司的业绩，各公司基本上以这些指标为基准考核各部门，造成各公司的发展仅以这些指标为基准。考核指标体系的不完善，造成个别单位只注重当前目标指标的完成，而忽视公司的长远目标。

4.全面预算执行力不够

全面预算指标确定后，预算控制至关重要，企业需要在全面预算执行管理中进行动态跟踪管理，真正使预算起到为企业生产经营服务的目标。但很多企业在预算管理控制上不严格，预算指标没有落实到各环节、各岗位。预算管理也存在“重结果，轻分析，少追究”的现象。对存在的问题找不准，分析不透，使全面预算流于形式，发挥不了应有的作用。预算指标的考核也不严谨，被考核部门强调客观因素，考核部门夹带个人感情因素。因为考核的奖惩力度不够，使得考核的权威性大打折扣，预算的执行不够理想。

5.预算管理信息化程度亟待加强

石油销售企业各公司之间预算数据的传递一般通过内部网络和电话等方式进行沟通，公司虽已建立预算管理平台，但发挥的作用有限，基本上局限于总体费用的控制，远远不能满足各公司的需要。石油销售企业的ERP体系无法全面覆盖预算管理体系，预算信息系统达不到全面控制的目的。

二、提高企业全面预算管理水平的对策

1.明确责任，真正树立全员参与意识

全面预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到公司生产经营过程中的系统工程，包括业务层面上的整合，其核心是将预算的编制、执行、分析与公司经济活动的全过程相融合，将公司经营活动的所有环节都列入预算；责、权、利的重新整合，其实质是将预算管理的授权、审批、控制、考评等各种职能分配到公司各个业务部门中去；思维方式的整合，其实质是创新思维与定性思维的整合。根据股份预算管理要求，以公司“一把手”牵头成立预算管理委员会，负责公司的全面预算管理，根据“全员参与、效益最大、注重回报”的原则编制预算。在执行过程中，各专业线既是预算的执行者，又是预算的控制者，并且对预算指标的执行情况负责。

2.采用多种措施，提高预算指标编制的准确性

要提高企业预算指标编制的准确性，首先要以信息系统为依托，共享预算信息，避免管理人员与基层员工信息的不对称；其次加强各部门、各加油站的沟通和协调，多听取其他部门和加油站的意见和建议；第三是多下基层深入实地调研考察，以保证编制数据的合理性和可操作性。例如，在制定费用管理办法及考核管理办法，应多参考基层人员的意见和建议，以保证目标数据的准确性和可执行性；第四实行精细化管理。要力求通过预算的编制全面反映公司的各项业务，特别是资本性支出、专项预算，使各项预算管理更加规范化、科学化。

3.建立并完善激励机制，完善预算考核体系。预算考核是一种动态考核，在预算执行和完成后都要适时进行考核。为体现考核权威性，考核组应由公司“一把手”负责管理，考核组负责研究并建立一组适合于本单位实际的，易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假，浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。按照“目标倒逼，责任到人，偏差管理，闭环控制”的原则，认真分解落实责任指标，逐月对资金计划和预算执行情况进行偏差管理和追踪考核，并通过信息平台每月通报，在生产调度会、经营分析上，对上月资金计划、预算完成情况及完成质量进行分析总结，并纳入绩效考核体系。例如湖南公司2014年开始重点考核利润和费用指标，利润和费用指标年度下达、每月分解，对于超额完成利润的公司，准许按照超额利润百分之十增拨费用，利润未达标的公司，则按照未达标利润的百分之十扣减费用。

4.坚决执行资金收支计划与预算管理的联动控制

联动控制可以杜绝预算管理粗放及预算编制数据反映角度单一的问题，未执行联动控制的单位往往事前“约束失控”、事后“执法”整改，工作常常陷入被动。联动控制主要从以下两方面考虑：

（1）联动预算，强化控制执行。依据资金计划支付控制力强、责任明确的业务特性，以上级公司下达的年度、月度预算为控制基准，湖南公司实现预算与资金计划的互相控制和良性结合，并且通过逐步建立资金计划向资金预算转变、资金预算与费用预算联动体系，使预算的单一低效约束转向以资金预算的强约束为主的联动预算约束，消除费用预算不实、执行预算讲客观的不利因素，通过资金预算增加强约束的刚性，强化控制执行职能，确保年度、月度资金计划和费用预算准确率的双提高。

（2）丰富手段，强化过程控制。切实做好观念转变，实施资金计划与预算“谁受益、谁承担，谁控制、谁承担”的原则，使相关各部门、加油站全员关注过程控制，编制者是执行者，执行者是控制者的归口管理。全面梳理、规范、优化预算和资金计划事项相关内控流程、核算体系、岗位职责。严格执行资金计划，强化预警系统控制，跟踪严控超支现象发生。充分利用预警系统、资金计划、账务处理系统，实现预算管理与资金管理紧密结合。

5.加强全面预算信息化管理

石油销售企业目前预算管理系统未融合到ERP系统管理，预算管理信息化尚不能起到很好的监控作用。全面预算管理，实际是企业的全面经营管理过程，将企业的局部信息整合成具有完整框架体系的预算系统，使领导层和各职能部门都能随时掌握企业的生产经营情况，可随时提取数据并转化为与决策相关的管理信息，从而提高企业各项经营信息的使用效率。预算系统全面融合到企业的经营管理后，各领导层按照参与经营业务的先后顺序、职责权限，使各项业务的申请，审核、批准等流程都可通过计算机完成。这就要求各经营管理部门真正担负起各自的职责，运用科学的管理办法发挥各部门加油站的最大效用，真正将全面预算管理信息化执行到最佳状态。

三、结束语

预算管理已在企业的经营管理中发挥了巨大作用，必将在今后的工作中发挥更大的作用。随着预算管理工作的进一步深化，预算的激励和控制作用将不断显现。公司将继续坚持并深化全面预算管理，为实现企业的持续、较快、协调发展贡献力量。

参考文献：

[1]巩淑娟.试论我国企业全面预算管理必要性及主要措施. 财经界，2014

[2]任力.绩效考核≠绩效管理.科技与企业，2010（01）：23-25