浅谈江西省农村信用社网点转型

万娟

【摘 要】为应对利率市场化的纵深推进、金融脱媒的不断加快、互联网金融的迅猛发展及同业竞争的日益激烈，提高网点在拓展市场、维护客户、产品营销等方面的能力，增强农村信用社的核心竞争力，实现打造“五大银行”的战略目标，2013年江西省农村信用社正式提出了网点转型，并在全省范围内选取新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，本文以三个试点单位为例，分析江西省农村信用社网点转型现状、存在问题及提出相关对策建议，进而对江西农信社网点转型提出相关建议。

【关键词】农信社；网点转型

一、江西省农村信用联社网点转型工作现状

江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》， 网点转型主要做了以下工作：

1.进行了网点功能定位分类

根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。

2.进行了网点内部布局优化

三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。

3.调整了网点岗位设置

为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。

4.进行了文明规范化导入

为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。

5.开展了业务外拓活动

为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。

6.对存量客户分层管理

为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。

二、江西省农村信用社网点转型存在的问题

经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。

1.金融产品问题

网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。代理保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。

2.员工队伍问题

网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。

3.管理方式问题

虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。

4.服务规范化问题

以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。

5.绩效考核问题

为引导网点转型，三家试点单位分别对原有绩效考核方案进行完善，如新余农商行制定了《大堂经理等级评定办法》，湾里区联社出台了《客户经理等级管理办法》，但是绩效考核的弊端仍然突显，一是考核内容没有体现网点转型。如赣昌农商行柜员和客户经理的绩效考核主要由业务量和网点任务完成情况构成，而业务量主要是传统的存贷业务量，没有体现绩效考核对网点转型的引导作用；二是考核内容没有量化到个人。很多成员行社绩效考核主要考核单位及个人岗位，没有考核到个人。如湾里区联社个人绩效考核主要根据部门任务完成情况和个人岗位系数，虽然有业务量考核但是所占比重较小，考核中难以体现个人贡献度。

6.网点布局问题

与其他商业银行相比，农村信用社在网点布局方面具有一定的政策性，因为它肩负着贫困落后地区普惠金融的重要职责，所以农信社很难从盈利角度撤并一些亏损低效网点。江西省农信社乡镇网点很多都处于亏损状态，如湾里区联社2012年三个乡镇网点都是亏损，适者生存的竞争环境下，谁为农信社的网点布局买单值得深思。另外，农信社经营呈现强烈的区域性特点，强调区域金融服务，很难实现跨区域经营，这也限制了成员行社转型发展。

三、江西省农村信用社网点转型建议

网点转型是江西省农信社的一场改革，先行试点情况很多经验举措值得学习推广，存在的问题同样在农信社具有普遍性，如何正视问题、解决问题加快网点转型值得深思。

1.强化网点转型工作支持

网点转型是一个概念性命题，对于成员行社尤其是网点、基层员工而言更需要的知道要怎样转。这就需要有一个至上而下的转型支持。政府应对偏远亏损乡镇网点予以补助，弥补因政策性网点布局带来的损失。同时放宽跨区设点的限制，鼓励多元化经营。江西省联社应建立长效引导机制，选派具有专业水准的专家进驻试点网点进行网点转型的跟踪辅导，将网点转型这个概念内化到网点经营管理的每个细节。

2.优化网点转型五要素

（1）优化队伍结构，提高队伍素质。着力解决员工队伍结构化矛盾问题，尤其是综合素养问题。把好准入关，从源头抓起。江西省农信社人员招聘主要来自统一招聘考试、职工子女置换、派遣工，提高统一招聘考试条件设置门槛，部分岗位实行年薪制。把好培养关，培养塑造好。改变传统评价标准，强化营销能力和专业能力培养。把好引进关，抓好薄弱环节。对紧缺性岗位做好人才引进，尤其是产品专业性人才及资源营销性人才。

（2）优化客户管理，实现客户分层服务。通过建立简单业务和低端客户向自助服务区分流，公司客户和年轻客户向网上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，降低对中低端客户的服务成本，维护并挖掘中高端客户，提升中高端客户群体占比份额。

（3）优化业务结构，解决服务什么。一是抓好农商行改制工作。2013年末，江西省共有成员行社88家，大部分成员行社还是信用联社，严重制约经营范围及业务开办。二是多元化经营。通过营业网点多元化经营，加强资产、负债和中间业务等不同产品的交叉销售，改变营业网点业务功能单一的局面，从而提高零售网点综合经营效益，如加大推广理财、外汇、贵金属代理、手机银行、资产证卷化、票据贴现等新兴业务。

（4）优化业务流程，提高服务效率服务。由江西省联社统一实施网点业务流程再造，改变当前各成员行社服务流程和标准不一的现状，实现业务操作和服务的规范化和标准化，提升客户忠诚度和满意度。

（5）优化绩效考核，实现考核精细化管理。优化人力资源管理系统，加快推进内部资金转移定价（FTP）试点推广，改变粗放式绩效考核现状，将绩效考核和部门、员工贡献度紧密结合，考核到个人，最大限度激发部门和个人的能动性。

3.制定网点转型考核评价标准

江西省农信社制定了网点转型实施方案、编写了网点转型操作手册，三个试点网点环境更加优化、服务更加规范化，但是是否逐一推进了就是转型了，如何去评价网点转型的成效。因此，江西省联社应制定《转型网点验收评级办法》及《转型网点考核评价办法》，对通过验收的转型网点，定期进行考核评价，重点考核网点的网点功能、经营业绩、收入结构、产品类别、营销能力、服务规范、业务流程、管理方式、服务效率、客户满意度等。验收及考核评价结果作为下一年度网点转型资源配置的重要依据，不达标的予以通报并限期完善或整改。

参考文献：

[1]余淑英.论我国商业银行网点的战略转型.福建金融. 2007， （8）： 32～34

[2] 刘晓岚.让网点成为银行的利润中心.现代商业银行. 2007， （7）： 56～58

[3] 刘军丰.网点转型的难点及对策.西部论丛. 2007， （7）： 64～65