老要安抚少要用

让企业持续发展本是链式反应：产权要明晰，战略得科学，人才要吸收，分配要人性。这4点，刘永好应该是占全了。

在第23期“搜狐未来大讲堂”上，新希望集团董事长刘永好与大家分享了在中国农业改革历程中，他的机遇、坚持、经验和对未来的希望：

我们想变革、创新，先从人做起。人不变，你事儿没办法变。我们就研究，发现经过30年，骨干多数在公司干了10年、20年，甚至30年，他们当初都是年轻人，现在年纪偏大，像我这样60多岁都有一批了。这批人给公司做出过重大贡献，依靠他们，公司取得这样的进步。这样的人，该咋办？继续在重要岗位上，还是到二线，让最优秀人才去第一线呢？

最后决定，我们这一帮老头子不管用了，脑袋不灵，市场跟不上了，退到后面去。扶持、选拔、引进一批最优秀的专业的年轻的有活力的这些同志，到公司高级管理位置上。人事大变革是痛苦的。对老同志，我们一是尊重他们，二是肯定他们过去的功绩，三是妥善、持续的让他们发挥作用。让他们从总裁、总经理，董事长位置退到监事会、专员、顾问这些角色上，年龄更大一些的干脆退休，我们在经济上适当做一些安抚。

有一位老同志快70岁了，能力很强，但年龄确实到了。咋办？我们跟他商量，你还是继续做顾问，回去休息，除了退休工资，每月还有补贴；公司有什么事儿需要你，或你需要帮助公司时，随时打电话就来了，做完事儿可能10天或一个月，按较高的报酬专门给你。这样他就很满意。

我们通过这种方式，妥善安置了年龄大一些的同志；从内部选拔了一批年轻同志。他们告诉我，集团总部这个层面，部长、副总裁、总裁这个级别，平均年龄从50多岁降到40多岁，这一降，降出了活力，降出了专业、激情，降出了可持续发展的能力和动力。这就是变革，从人开始。

但要做到这一点是难的。我率先带头。我原先是最大公司新希望农业股份的董事长，我不再当董事长，让谁来当？刘畅，我女儿。有人说家族企业把权力交给女儿了，实际上我们公司确实有家族背景，她做董事长是可以的。但我们特别强调，要引进市场化管理、规范化管理、现代化管理模式。大家可以发现，除了我女儿，公司里没有任何一个干部是我亲属、朋友、同学，一个都没有。八九万人，高中低级没有一个。我们家族人才有限，我们面向全社会，选拔一大批优秀人才。前不久，我们又引进了一个副总裁，他原是一个央企副总裁，我很高兴。这是一方面。

另一方面，最近几年，我们在人才培养和培训方面下大功夫，办了新希望商学院，办了新希望各个层次的学习班、培训班、进修学校。我们也办了自己的MT，叫管理培训生制度。这个制度已搞了六届。这6年，我们每年都引进一些优秀管理者，在公司里做几个岗位，轮流培训，希望他们沉下去，脚踏实地，适应公司，了解公司，今后能成为管理骨干。

现在我们这一批管理培训生里面，相当一部分已成为我们公司重要骨干。我们集团副董事长王航（音）先生，北京大学研究生会主席，十几年前请我到北大演讲，我们认识了，成为朋友了。我说毕业到我们公司吧，他说可以考虑。毕业后，他到央行去了；央行待了3年，很快提升为处级干部；后来一个外企拉他当总裁，干了两三年；最后到我们公司了。

像这样一些同志，他们层次、能力、水准，我觉得都到了一个新的阶段，这就是企业的活力。还有集团和股份公司人力资源两个同志，都是最近到我们公司来，分别在不同岗位干了很多年，非常专业，年龄适当，很多跟在座的年龄差不多。我们就是这样选拔人才的，人是第一位的。

过去13年，我们每年都把一些重要骨干送到海外学习，总共送了大概多少人？两三千人到新加坡、到日本、到美国定向学习。我们还跟日本的公司有合作，建立了一个培训生制度，日本人到我们公司来，工资他发，这边住宿、吃饭我们管。我们派到他那儿去，工资我们发，住宿、吃饭他们管。这是人先行，形成了新格局，是人才变化和人才管理的新模式。

我觉得这就是变革，也是创新，把老同志安抚好了，让最优秀的年轻人上来，并实施一系列新政策。这也是我们未来30年的基本点。