张新文谈兖矿改革

沈小波

在兖矿业绩不佳和市场低迷的双重压力下，张新文危局赴任，一年时间过去了，这个从来没有企业管理经验的新掌门，对这家千亿级企业进行了怎样的深度手术？

看到有人进来，张新文从沙发上站了起来，他身高超过一米八，健壮，国字脸上架着一副方框眼镜。7月3日，我们在北京首府饭店206房间见面，这里是兖矿集团驻北京办事处。张新文乘头一班高铁从山东抵达北京，参加下午两点半由国家能源局副局长史玉波主持的会议。上午则在首府饭店小憩半日，其间见缝插针接受了《能源》杂志的采访。

这是张新文去年7月赴任兖矿后首次接受媒体独家访问。2013年7月15日，张新文正式成为兖矿集团的董事长。自此，这家营业收入过千亿，煤炭行业曾经的明星企业，在陷入低谷的转型和改革时段，迎来了一位来自煤炭系统之外的管理人。

彼时兖矿集团正面临严峻的挑战。去年上半年，兖矿集团亏损12亿元，创下历史记录，行业排名亦一路下挫。而相比之下，上世纪九十年代，兖矿风光一时无两，长期占据国内煤企头把交椅，巅峰期利润可占全行业利润泰半。

张新文在此刻赴任兖矿，坦言对其是“一个挑战。”此前张新文历任山东济阳县县长、县委书记，高新技术开发区主任等职，所在之处颇有实干好评。但其亦有短板，除在求学期间进修过企业管理外，张新文并无其他企业管理经验。

但在张新文看来，兖矿问题并不复杂。“兖矿所有问题，都是大企业病的问题。我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。”张新文说，“兖矿的发展就到目前为止，最重要是执行，就是怎么能把这一件事儿，扎扎实实推进下去。”

兖矿集团自上世纪九十年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。此后又历经煤炭黄金十年，发展一直顺风顺水。机构臃肿、人员超编、层级不清等弊病亦掩盖在表面的业绩增长之中。

“兖矿就像一个健康的人，从来感冒都没有得过，它的抗病菌能力是非常差的。所以同样一点很小的改革，在别的企业可能是很正常，但在兖矿可能就是要引起症状。所以我们这个操作上必须要非常小心。”张新文说。

第一轮改革首先指向精简机构、压缩决策层级、下放经营权力，并重新审视投资项目，停止效益不佳项目，集中资金投向战略项目（煤制油）或短平快项目。此外，兖矿集团要求下属各企业止血增效，排出扭亏时间表。

困则求变。煤市寒冬为兖矿改革提供了难得的天时。近几年，兖矿内部亦积聚起一股改革图变的向心力，此为人和。张新文空降兖矿，亦借势而为，在此时段加速推进自己的改革计划。兖矿改革一年来，在精简机构，减员增效上推进顺利，总部原先机构臃肿，人数达1200人，超过神华总部人数一倍。如今已减至206人。这一在张新文看来最头疼的问题，迄今已近解决。

目前兖矿的第一轮改革已接近尾声。但兖矿最终如何转型，这一更大的命题尚没有答案。作为煤炭企业，传统转型路径如煤电、煤化工均行之不易。而困守煤炭采掘，随资源耗尽，企业亦将由盛而衰。未来往何处去？兖矿内部正进行探讨，愿景尚未明朗。

危局赴任

《能源》：您是什么时候知道自己要去兖矿的？

张新文：到兖矿任职比较突然。因为干部任命有考察程序，在7月15日前大约十几天进入到这个程序，我大概了解我要到国有企业去了。但确切知道是在7月15日当天，领导找到谈话，我才知道我是要去兖矿集团。

《能源》：您去兖矿，向山东省委保证要完成三项任务，资金链不断、扭亏为盈和完成15亿元盈利目标。如何做到的？

张新文：这个说法不准确。7月15日干部大会上，张超超省长提出了三点要求，第一是要保持稳定，省长担心企业经营状态不佳，会在稳定上出问题。第二才是资金链不断，当时担心出现问题，引起连锁反应，影响到股市，省长要求上市公司不能有大的负面影响。第三才是扭亏为盈。前两个必须做到，第三个是要求我们争取做到。

《能源》：资金链不断怎么做到的？

张新文：兖矿问题很重要是因为澳大利亚业务的亏损，澳大利亚亏损大部分是汇率损失，并不是真正的经营性损失。总体来说，兖矿基础还不错，而且前任管理人，执行了十大清理，提升政策，也是非常好的一些措施，我们也是狠抓落实。

从去年7月份开始，我们陆续采取一些措施。所有重点项目全部审查，评估一遍，至少是停建了13个项目，这些项目我们感觉建好了也亏损，或市场风险难以控制。同时把有限资金放到短平快项目上，对项目管理、审计、资金招投标流程都进行了改造，见效还比较快。比如说兖矿煤质很高，但洗选比率低。我们投资3.5亿，新建7个洗煤厂，今年6月份全部建成。现在兖矿洗选煤比例已经到了百分百。这一个项目，3.5亿元投资，一年增效7亿多元。这是一个典型。所谓短平快，就是要一年之内决策，一年之内实施完，一年之内见效。

除了清理非在册用工外，我们还清理了四千多家中介公司。这些中介公司都没有必要存在，它们都摊薄了兖矿的利润。

此外我们还规范了内部市场。兖矿除了煤矿外，还有煤机制造等产业，可以内部形成供需关系。此前内部规定，只要兖矿自己的东西不超过外面价格15%，我们就用自己的。现在不能一步到位，我们加强了要求，要求内部价格不得超过别家5%。

体制改革

《能源》：兖矿总部臃肿的弊病怎么解决？

张新文：我们改革分了几步，将中介公司、代理清了以后，我们开始大部制改革。兖矿总部机关有1200多人，管理岗位是800多人，然后是处级单位，正部级单位，撤销了10个后还有58个，但是我们这次改革就直接改成了29个，职能管理部门就15个。干部富余非常多。

由于人员大量富余，最终需要解决多出来的近一千人的去向。多余的人有三种选择。一是你可以提前退休，这是少数。比较优秀的，可以提前安排到下面厂矿去锻炼。还有就是可以先送你去培训，培训一段时间以后，根据情况再重新分配工作。此外还有很大一部分是整体划转，比如我们的党校、安全培训中心、职业教育中心，这些跟总部职能无关，却都挂在总部，现在我们把它们合并成一个，整体划转掉了。

这部分工作在今年3月15日就全部完成了。应该说非常平稳。我也没有想到，这么大改革，这么多人离开总部，到他不很愿意去的地方，但是非常平稳，工作干得比较好。

《能源》：兖矿下属各个专业公司如何改革的？

张新文：专业化公司，比如说兖矿下属的东华公司，它看上去是合理的，实际有许多问题。它里面有物流，有基建，有房地产，有建筑公司。它不是一个有机的整合。我们现在把它整合成四个独立的集团直属公司，由集团对他进行考核，同时把具体的经营决策权，比如人员招聘、管理全部下放。就像一个国际大公司，按事业部管理体制去做。

原来我们四级五级的公司，一块土地，一块资产处置都要报总部，总部没有一个人知道这件事儿，但是还要总部批，这是责和权错位，信息完全不对称。改成事业部后，由集团直属，压缩了层级，同时下放了本该它们拥有的管理权限。

《能源》：专业公司的改革进展到哪一步了？

张新文：原来物业公司改成事业发展公司了，然后东华的几大产业，我们三月份把它拿出来了。物流整合到煤业公司去了，因为煤业可以做大物流了。目前基本上板块设置就完成了，一共有煤业、煤化、电力、房地产、建筑等七个公司。专业公司的事业部改革现在正在进行中，大概再有两个月，到9月份，就差不多能完成了。

《能源》：再下一步会怎么改？

张新文：下一步总部还要再改。我们董事会职能如何健全，董事会包括外部董事，还有内部董事，首先应该从人员上要健全起来。第二个，董事会改革，经理层该干什么，这是我们下一步改革的一个重点。兖矿这么大的公司，现在在董事会、经理层，监事会这种体制的建立上，还是需要改进。现在董事会职责不清，也不够透明化，很容易陷入到具体事务中去。另外，我们还要在外部基地上做文章。比如说我们的贵州基地。煤矿属于能化公司管，但是化工，又是煤化公司管。当然因为资产关系，这么划分是对的，但是怎么把它整合，形成一个有效的机制，还需要探讨。我们要对这个外部基地管理体制进行改革，增强他们决策的有效性，及时性。另一方面，还要提高对外部基地的管控水平。

止损进行时

《能源》：兖矿的煤化工板块，如何脱困？

张新文：这一年来我们也在内部改革，强化管理。我们通过外部激励，优化组合，开始减人增效。这方面关键还是要用对人。兖矿国际焦化公司，改变体制聘用一个人，效率明显增加。实在不行的企业，如峄山化工，我们就果断实施破产，消灭亏损点。我们有信心用两年时间让煤化工扭亏为赢。

《能源》：兖矿非煤产业，还包括煤机、电解铝等，所在都是产能过剩行业，怎么扭亏？

张新文：国有企业有非常现实的问题，我不可能要求省里给我权力，可以随便开除职工。我必须根据实际进行改革，在策略范围内解决问题。其实这些产业做好了还是可以赚钱的。以电解铝为例，必须走高端路线，因为兖矿电解铝设备是世界上最先进的，我们现在把市场盯在航天和高铁上。目前航天还没有进展，但是高铁的希望很大了。

《能源》：海外业务这块怎么处理？

张新文：澳大利亚的问题一是市场不行，二是管理有问题。当地管理团队，与总部脱节，管理低效。我们对澳大利亚管理团队考核，过去是只重视产量，没有重视效益。

从今年开始，考核实行了以效益为中心。第二我们要充分尊重国外职业经理人团队。今年改善最大就是澳大利亚团队，我们澳大利亚部分1到6月份增产了接近50%。

此外，我们把煤炭形势好的时候，签订合同的一些不利条款，经过争取也有所改善。再就是资本运作。我们计划今年澳大利亚业务亏损控制在30亿元人民币之内，比去年少一半多。我们争取澳大利亚部分明年不亏，后年盈利。

定向产业战略

《能源》：兖矿在产业战略上是如何谋划的？

张新文：兖矿在一个时期，以煤为核心不能动摇，但不能动摇不是说要完全延续现在的路。我们要在两个地方做文章。第一在煤制油上，这个方面，我们在国内是前三位。我们在陕西榆林的煤制油项目，有可能做成全国最好。现在我们把它作为兖矿“一号工程”来做，全力以赴抓好。我们有可能在这个点上做成确保全国前三，力争第一。

通过煤制油，我们可以把兖矿在榆林、鄂尔多斯的煤矿串联起来。我们煤制油做500万吨，或者1000万吨，我们在当地的煤炭就可以当地转化，还符合产业政策。而这些煤我们也运不出来，没有铁路，当时该参股铁路，也没参股。这样通过煤制油，解决了这个致命伤。

同时煤制油，我们也认识到，有一个环保风险，我们下一步就必须要在二氧化碳收集、回收上做出突破。

《能源》：煤制油算是大化工，是煤化工的一个方向，那么精细化工呢？

张新文：一开始我也提精细化工。做精细化工也存在几个问题。一方面我们缺少人才，我们人才都是搞基础化工，规模大，和煤相联系，和精细化工还很不一样。第二个精细化工，除了技术之外，还缺营销。所以我们现在积极在做，但是目前还没有实质性进展。

《能源》：煤制油之外，还有一块是什么？

张新文：下一步兖矿要在改良煤炭燃烧方式，甚至能源解决方案方面做一些东西。我们要提供煤炭燃烧方式的改进方案。另一方面，我们要在煤产品上改进，我们生产的煤，让它本身就是低硫，低排放。我们现在对济南市，或其他城市，它的煤炭消费状况，或能源组合方式，要进行一个总体研究。可以给这个城市提供一个环保、节能符合需求的能源整体解决方案。整体上讲，这是大的商业模式创新。

《能源》：现在看来兖矿还是依托着煤来做文章。

张新文：我们依托煤，但也不会依赖煤。我们现在尝试在两个方面做文章。一方面就是要整合兖矿已有的一些产业布局和产品。兖矿现在有中期期货、新风光电子、兖矿能源科技等一些比较好的科技型企业。我们筛选了七家科技型企业，确保这些企业三年之内，至少能在三板争取上市。其中要有两三家进入到创业板，或者去主板上市。

兖矿过去有这些东西，但是没有重视。一方面我们已有的，但是现在比较小。我们现在给它创造条件，要让他尽快成长，增加它的比重，形成一个新的利润点和产业板块。第二个方面，我们要利用好兖矿技术人才和资金优势。现在就想，成立一个高新技术投资基金，然后去投资高新技术企业。我们要找职业经理人，用规范的方式搞好资金运作。

现在我们已经开始在注册公司了，注册资本金3亿元人民币。每年再从兖矿的利润中拿出一部分增加投资。这块比例还没想好，我想大概在10%左右。我们要把这部分工作制度化，我有信心把这个版块做好。关键是有一种理念和体制，一定要把它规范化。

《能源》：兖矿要到什么程度，才算改革完成呢？

张新文：国有企业的成功有很多种，我从管理的角度谈谈我的看法。什么时候兖矿要像十八届三中全会说的，干部任命要“能上能下，能进能出，能高能低”，那么这个可以算是兖矿改革成功了，我们是真正的现代化企业了，当然，现在要做到还很难。