浅议项目目标成本管理

摘 要：项目目标成本管理较传统的成本加成法具有明显的优势，进而目标成本管理已经被越来越多的企业运用到项目管理之中。本文着重对目前我国建筑企业在项目标成本管理中存在的问题进行分析探讨，并对如何做好项目目标成本管理提出建议。

关键词：项目目标成本管理； 控制策略；动态控制原则

一、目标成本管理的意义

目标成本管理主要是指在企业预算的基础上，根据企业经营目标，对目标成本进行分解、控制、分析、考核评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，控制为手段，效益为目的，对成本进行事前预测、事中控制和事后考核，形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、全方位的动态成本控制体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

二、项目目标成本管理中存在的问题

1.目标成本的内涵不全面

很多企业在目标成本管理过程中，普遍存在着管理粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是原材料、机械费、人工费和办公费等显性成本，更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学合理计划等方面。正是由于对目标成本内涵确定的不全面，这些年来，目标成本管理对提高企业效益的作用不明显，甚至制约了企业进步，妨碍企业发展。

2.员工在目标成本管理中无主动性

在很多企业当中，员工都会认为实行目标成本管理是公司领导、项目经理的责任，不关员工的事。这是由于很多员工在工作中都是被动接受，企业在目标成本管理中未能考虑员工的主导作用，未能激起员工的主动性、积极性，使员工缺少主人翁责任感。殊不知，员工在企业生产的各个环节当中起着主导作用，企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，只有员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升。

3.材料采购未实行真正的招投标

造成这种现象的原因是企业招投标制度不健全或执行不到位。由于人是一种感性的动物，在处理事情上很难做到绝对的公开、公平、公正，总是受到这样那样各种人际关系的影响。这就造成了在招投标中，内定某家供应商供应材料，走形式上的招投标，找几家公司来陪标。该供应商报一个价，其他陪标的企业报高价，在“低价”中标规则下，该供应商顺利中标。对于企业而言，材料采购成本并未真正降低，有的甚至高于市场价格。

4.施工阶段中存在的目标成本控制问题

（1）未严格按照施工组织设计进行施工，出现质量问题，造成返工成本增加。

（2）不诚信供应商不按规格型号供货，加之企业自身材料验收不严格，造成“以次充好”、“缺斤少两”，以至实际使用时才发现无法使用或工程验收时无法通过工程验收，造成材料成本的增加。

（3）施工过程中未严格按照预算量领用，造成“跑冒滴漏”现象，造成实际使用量高于预算量，造成材料的浪费。

（4）施工期间的其他费用，未实行精细化管理，施工现场各自为政，管理费用无计划，无预算，随意支出，各种辅助用具更是无人管理，随用随放，没有管控，从而增加项目成本。

5.目标成本未能实现动态管理

很多企业目标成本一旦制定便长期处于固定状态，不会根据施工的条件、施工现场的具体情况进行适时调整。

三、项目目标成本管理的控制策略

1.扩展目标成本的内涵

将原材料、机械费、人工费、办公费、设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学合理计划等纳入目标成本中。形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、全方位的动态成本控制体系。

2.对项目目标成本采用----动态控制原则

（1）由于项目实施过程中各种主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标成本管理的动态控制。

（2）项目目标成本动态控制的工作程序如下图

①项目目标成本动态控制的准备工作。将项目的目标成本进行分解，以确定用于目标控制的计划值，同时为了达到成本控制目的，还需对项目进度和质量标准进行分解，以获得最大的经济效益和时间效益。

②在项目实施过程中目标成本的动态控制。a必须明确的是，这里的项目施过程包括设计过程中、招投标过程中和施工过程；

b收集项目目标的实际值、实际施工进度和施工的质量状况；

c定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；

d通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

③由于现场的实际状况与预想的不同，如有必要（如原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标成本的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。

3.加强人员培训及制度保障

企业除应建立相关的质量保障制度外，还应建立《施工目标成本管理责任制度》、《组织管理层和项目管理层的激励制度》和一套健全的财务管理制度，并按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批。项目利润达到或超过一定标准，给项目经理、技术负责人一定奖励或利润分成。以期在现场施工过程中，项目经理和技术负责人进行精心管理，科学合理用料，科学地进行工序安排，在保证施工质量的基础上，最大限度地减少施工时间和减少材料浪费。合理用料不是偷工减料，而是通过科学的计算及合理的调配最大限度提高材料的利用效率，减少边角余料的损耗，从而节约成本。一般员工作为施工环节中目标成本的实际执行人，正所谓手一放松，钱就溜出去了，手一收紧，钱就留住了。所以还应加强对一般工作人员的成本意识和控制能力的培训。通过培训和奖励，使员工有主人翁责任感和“家”的归属感，进而提高目标成本控制的积极性和提高生产效率。

4.加强招标管理降低材料成本

（1）建立建全招标制度并严格按制度执行，杜绝人为造假，走形式主义。

（2）成立招标工作小组，小组由采购部、工程部、预决算部、财务部和审计部多部门人员组成，审计部全程监督招标过程。

（3）由招标工作小组按招标程序进行招标、开标、评标和定标工作。招标工作应遵循公开、公平、公正的原则，严格按照招标文件要求评定中标者，以低价中标。

（4）建立中标供应商档案，对于各供应商在诚信度、供货周期、赊账周期、供货质量、价格、沟通协调能力等几方面进行综合评价。

5.在施工期间的其他费用进行精细化管理

对于机械设备租赁、场内场外运杂费、杂工费、现场管理，企业应根据多年的实践经验并结合工程预算定额，制定符合本单位实际和项目现场具体情况的内部定额，使这些费用有统一的核算和支付标准，防止人为的高价支付，无序支付，从而有效控制成本。

四、结束语

综上所述，项目目标成本管理是一个多方位、多角度的管理工作，贯穿于项目实施的全过程，企业不仅要建立相应的成本控制制度，还需要提高每一个项目参与者的成本控制意识。企业在落实项目目标成本时，必须要保证在企业生产经营全过程中将目标成本管理落实到位，不放过每一个细节，人人都有成本控制意识是控制成本、节约成本，提高企业效益的必然保障。

作者简介：赵英（1973.2- ），女， 汉， 四川省简阳市，双学位，会计endprint