企业兼并收购的战略价值分析

刘赛赛+胡春龙

摘 要：现有对并购绩效的评价中，存在中长期研究不显著、忽略外部环境、缺少宏观分析、分析维度单一、目标企业分析等不足，本文基于战略角度的长期性、动态性、宏观性、广泛性、竞争性等优势，以战略成本、企业战略决策及战略目标分析为框架进行分析，为全面评价并购交易价值提供补充。

关键词：兼并收购；战略成本；战略决策；战略目标

一、问题的提出

兼并收购是企业扩大经营规模，改善业务结构，提升企业竞争力的有效方式之一。美国的五次并购浪潮，造就了许多超级企业，优化了产业结构，减少了无序竞争，推动了美国的经济发展。近些年，我国的并购交易也如火如荼的进行，交易案例持续增多。从2007年到2013年，并购交易数量从201件增加到1232件。并购俨然已经成为企业优化资源配置、提升经营效率的途径之一。

并购企业的战略价值分析，是基于企业决策和战略目标分析，通过预测、计划、控制和评价战略成本中多种动态因素的影响，评价并购价值的方法。在进行并购决策前，战略成本分析有助于综合评判战略决策的可行性，发挥成本检验作用。在此之前，有学者试图从战略角度对并购测评进行分析。唐万明（2007）从对目标企业战略价值的评估，指出战略价值和协同价值在许多交易中占到50%甚至更多。柳德才（2009）肯定了并购计划的战略性透视的重要性。雷朝国（2009）从战略管理角度，分析了并购的战略风险，为有效控制并购战略风险提供可借鉴的依据和行动指导。宏观的战略角度分析，能够充分考虑到多种动态因素的影响，发现价值消耗和价值创造的部分，有利于全面识别和评价并购价值。

事件分析法和财务指标法是对并购价值衡量的主流方法。但是由于条件假设、研究方法、样本选择和基准标的不同，对并购价值和效率的结论并不一致。当前的研究方法存在很多不足。曾海舰（2006）认为当前这两种方法对于长期的绩效度量都有不足，且当前的研究基本处于静态局部分析，而非动态的全面分析。徐兆铭、乔云霞（2003）从效率角度进行分析，指出当前的研究衡量的是反映股东利益的局部均衡，而不是反映所有利益相关者的一般均衡，且在假设上过于简单化了，不能更准确反映真实效率。

基于现有方法的不足，本文试图从战略并购角度对并购价值进行分析，以更全面反应并购价值，衡量并购效率和指导并购决策。战略角度的优点是对现有研究假设不足的补充，其长期性、广泛性、动态性、宏观性、竞争性，提供了更为宏观、多维、动态的视野。主要表现在：其一，以利益相关者为考察对象，而不是仅仅局限于股东利益，以更综合的角度去评判公司价值；其二，考虑外部环境的变化，主要是产业环境。剔除产业环境的影响，才能更真切的考察并购事件对公司的影响；其三，市场是竞争的，公司在长期内很难获得超额市场收益，为维护现有市场优势，需要付出额外的成本；其四，关注长期效应。战略是长期的计划决策，长期分析可减缓时滞的影响，促进业务调整充分实现效益。

二、企业战略决策及战略目标分析

1.战略成本

企业战略成本管理是在制定成本策略时，将长期计划决策纳入到当前的成本管理中，运用战略思维对成本进行管理

企业的并购战略成本是对战略成本管理的具体运用，是判断和评价并购价值的有效方式。并购成本除了包括会计成本（并购初始成本和并购整合成本），更重要的是分析能够消耗并购价值的成本和因并购而能获得的额外的收益。这些动态的不确定的成本，是影响并购策略及并购评价的重要因素。并购价值的消耗主要有六种情况，即过高支付成本、必要的溢价支付成本、因市场竞争而消耗的成本、内部消耗成本、利益转移成本、递延分摊成本。并购交易中，可以产生额外的收益，常见的收益有：税收优惠、成本节约、市场地位的改变。

2.企业的战略决策

企业并购的战略决策，是影响并购成功与否的重要前提条件。首先，了解行业特征和行业所处的发展阶段。不同的行业蕴含的并购机会不同，新兴、成长型产业，并购机会较多；衰退、生产过剩的行业，需慎重选择并购策略。产业演进理论提炼了产业演变的一般规律，并为不同的演变阶段提供了相应的策略指导。通过借鉴产业演变规律，可为企业提供可预测的决策。其次，把握企业未来的战略发展目标，为企业的发展发挥导向作用。大企业更倾向于产业链的构建和整合，通过上下游整合，巩固和创造核心价值；中小企业由于自身资源的局限，更倾向于专业化经营，打造核心业务。最后，根据在市场中的竞争力和在产业链中的地位确定相应并购策略。企业的经营战略主要有相关并购和多元化并购，具体的策略要根据实际情况而定。李善民、周小春（2007）指出相关并购公司的经营业绩、企业规模都优于多元并购的企业。

3.战略目标分析

对战略目标分析，主要对其竞争吸引力和价值创造能力进行评价。对竞争吸引力的评价，可以利用波特五力竞争模型进行分析。通过对进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五方面的分析，从一个产业的角度，衡量企业在产业中的盈利优势和发展空间，能够很好的判定企业竞争吸引力。对价值创造能力的评价，可以利用价值链分析方法分析。价值链将企业创造价值的活动分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析的核心，是识别目标企业真正创造价值的环节，即“战略环节”，这也是实现价值并购的重要的前提条件。

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵，将企业实力和行业吸引力纳入到一个坐标体系中，是组合分析的有效方法。通过运用加权评分法对企业实力（包括竞争能力、生产能力、管理能力、产品差别化、技术能力等因素）和行业引力（包括市场增长率、利润率、竞争强度、市场容量、市场价格等因素）进行评价，按加权评价总分划分为大、中、小，组合九种组合进行分析。

从矩阵的九格分布来看（如下图），处于左上角（A）的三个方格，其增长性和发展性较好，价值创造能力强，是理想的并购目标；处于右下角（C）的三个方格，应该采取停止、转移和撤退战略，不应该作为并购目标；处于对角线（B）的三个方格，其发展相对稳定，价值性介于A和C之间。

三、战略价值评价及总结

兼并收购的战略导向性增强，使战略价值成为评价并购绩效的必不可少的部分。战略成本的分析、企业战略决策和战略目标选择是评价战略价值的重要组成要素。战略成本包含了多种影响企业价值动态的、不确定的因素，对企业战略决策影响重大。对战略成本合理的判断和估计，影响对并购评价的质量；企业的战略决策指导企业发展，促进战略行为的落实，从企业高度的去调整发展布局，影响意义深远；战略目标选择的好坏，直接影响企业的并购绩效，能否筛选有价值目标企业，对并购的成功至关重要。从战略角度评价并购价值，是宏观、动态、全面的考察，对现有方法的理论解释是很好的补充。

参考文献：

[1]唐万明.兼并收购中对目标公司战略价值的评估与分析[J].经济学家，2007， 01：127- 128.

[2]柳德才.基于价值创造的上市公司并购战略的选择和评价[J].学习与实践，2009，02：46- 52+91.

[3]雷朝国.企业并购战略与战略风险研究[J].科学大众，2009，01：133-137.

[4]曾海舰.公司并购理论与实证研究综述[J].商场现代化，2010，03：8-10.

[5]徐兆铭，乔云霞.并购效率的评价标准[J].科技情报开发与经济，2003，07：289-291.

[6]李善民，周小春.公司特征、行业特征和并购战略类型的实证研究[J].管理世界，2007，03： 130-137.endprint