浅议建筑工程项目总承包管理

赵伯平 （安徽省第一建筑工程公司，安徽 合肥 230031）

1 工程概况

某城市综合体，包括14栋高层住宅、16000m2的人防和地库、一个幼儿园、一个小学、10×104m2的商业建筑等，建筑面积总计30×104m2，工程分两期建设。所有工程由三个独立建制和核算的土建项目部承担土建和部分安装工程的施工，其他诸如消防、电梯、防水、外墙保温与装饰、门窗、弱电、室外工程和绿化等专业由开发商指定分包商实施，由笔者公司负责总承包管理。

2 总包管理的内容和组织建设

2.1 总包管理的内容

负责该项目的作业场地分配和总平面管理、总分包合同管理、总计划和总进度控制、质量和安全运行监督、技术质量保证资料复核与汇总、预决算编审组织、资金管控以及协调建设、监理和本公司职能部门等工作。

2.2 总包管理的组织建设

为完成总包管理的工作内容，公司在人力安排上给予了精心考虑。该项目总包班子配备了总负责人、财务总监、技术质量总监、安全总监、资料员各1人、管理助理2~3人，均是从机关职能部门里抽调的专业人士，全面覆盖各项管理工作；使公司职能部门的职能靠前实施，加之公司月、季等阶段性的巡查，各方面管理的工作均衔接有序，对保证该项目的顺利进展起到了组织上的保证。

3 分包队伍的现场组织建设

各分包队伍是合同目标的实施者，其现场职能人员的配备和素质直接关系到各管理系统工作对接水平和工作质量，我们对三个土建项目部要求的是负责人和“五大员”齐全且资质与工程匹配，各专业分包队伍的负责人（或技术负责人）、安全员、资料员必须现场工作，所有现场管理人员资质和资格证书均报总包管理部审查和备案。

4 总承包管理部的工作机制

4.1 制度先行

总承包管理部组建进场后，根据公司制度和该工程实际，制定了各项管理规定和工作流程，并做到对每一个进场的分包队伍当面和书面交底，随着工程的进展和建设队伍的新要求逐渐完善。

4.2 建立总承包管理联席会议制度

根据项目的大节点和不同时期、不同阶段的特殊情况，不定期地就较为重大且需要统一思想、统一步调的工作进行协商和安排，参加人员为总承包管理部主要人员、三家土建项目部总负责人以及个别特邀人员。该项工作的核心是会议主题重要且明确，参会人员必须齐全，会上确定实施办法和工作时间表，会后有工作对接人员具体核实完成情况。

5 合同（协议）管理

本项目的合同（协议）大概分为三个层级。首层为工程主合同及附加的协议，由公司和建设单位协商签订，公司组织向总承包管理部和三个土建项目部交底，过程中发生的增补或变更协议由总承包管理部负责组织与建设单位洽谈初稿，报公司评审后签订。次层为与各土建项目部各专业分包商之间的协议（合同），分为两种情况，与土建项目部的管理协议由总承包管理部代表公司签署，报公司审查备案；专业分包商由建设单位招标签订合同，再纳入总承包管理，签有关总承包管理的三方协议。第三层为各分包的物资和劳务采购等协议，由各分包实施，报总承包管理部审查备案。

合同（协议）管理的关键是控制总承包管理过程中的风险，特别是意外风险、资金风险、工期风险和工程变更风险等，所以，我们和建设、分包单位之间建立了信息和资料传递流程，保持信息的基本对称，不断分析风险的分担责任，重点协调和规范土建项目部和各分包之间的场地、工作面、水平标高基准点、施工基层质量中间验收等交接程序，在监控和服务上有差别的对待不同管理水平的分包，尽量调动分包队伍管理和自控的主动性和积极性。

6 技术质量管理

该项工作由技术总监牵头，组织各项目部（专业分包）技术负责人、质量员、资料员重点抓住以下主要工作：

①施工图会审、专业交叉工艺设计与控制；

②主材及“两块”试验、检验计划；

③施工方案编审与执行检查；

④深坑支护、大体积混凝土、粗直径钢筋连接、防水、节能保温（德国STO外墙保温系统、无机发泡混凝土找坡与保温屋面）、空间钢结构网架、防裂砂浆等新技术、新工艺的运用；

⑤样板引路，项目工程技术人员采用定期例会、互查互检、观摩对比、专题研讨等方式，不断克坚度难，保证了项目各关键工艺技术控制，为完成合格产品提供了保障。

7 安全文明管理

7.1 总平面管理

在多队伍参战的施工现场，做好总平面管理是创建标化工地和保持正常施工秩序的基础。项目前期主要是做好场地分割、交通设计、水电管网布置和计量装置配备、办公和生活区布点、预留场地规划、施工现场VI设计等；项目过程中重点是协调公用主干道交通和保洁、共有专业分包的仓储和办公场地、极端天气和突发事件时的应急处置、主入口的安全保卫等工作，总承包管理部安排一名管理助理负责该项日常工作。

7.2 安全管理

安全管理的水平不仅能够有效实现项目管理目标，而且对保障全体建筑职工的身心健康和社会稳定，都具有重要的现实意义和重大的社会意义。该项目的安全工作，我们以省级安全示范工地的目标定位，按以下做法，多方面地保障项目安全。

①建立有效运行的安全管理体系，项目安全总监是该项工作的具体落实人和责任人。安全总监日常检查各土建项目部和专业分包的安全员的到岗和履职情况，定期就当期的重点安全设施组织检查和复查，结果书面报告（通报）总承包管理部联席会议成员，及时奖罚、及时监督排除重大隐患。

②重视安全投入的监管，按照既定的安全施工技术方案，特别是重大危险源安全设施，把好各类设施验收关，在使用过程中，随时评估，督促更新和补充。创建项目安全文化、提高安全管理人员待遇和做好职工培训是一般项目容易忽略的问题，本项目把这项工作提升为高度重要工作，作为提高全员安全意识，特别是各项目部（专业分包）负责人安全意识的首要手段，不断提出强制性的要求，树立先进标杆，带动整体进步。

经过综合治理，该项目的两期标段工程均达到省级安全文明示范工地标准。

8 资金管理

资金收付是项目管理中矛盾比较集中的，也很难调和的问题，总包希望拥有绝对的控制权，而项目承包人和分包单位则希望有更多的自主权，他们期望除了处理本项目的财务，也希望能有空间做其他更多的事情。如何管控有效且不严重挫伤项目承包人和分包单位的积极性，是管理的艺术。作为总包，现场财务总监必须全面熟悉各层级合同和协议，特别是第三层各项目部和专业分包与其分采购供应商和劳务班组的协议，大批量的主材采购、设备租赁、劳务分包，尽量采取项目部（专业分包）委托直接支付给协议单位，同时也给予一定比例的资金供项目部（专业分包）灵活自主使用，但实行使用报账登记制，使项目资金来去明晰。项目财务总监还要在日常的工作中经常检查和了解各项目部（专业分包）的债务情况，只有做到心中有数，才能有针对性的做好财务管控和服务工作。

9 预决算管理

该项目按照预算加签证、按实结算的结算方式。前提条件就是组织各土建项目部按照定额和相关政策要求，统一、正确的编制好项目施工图预算，该预算既是向建设单位收取工程款的依据，也是控制向各项目部支付的依据。在项目实施过程中，由于不可避免的存在设计和建设单位要求的变更，为使各项目部（专业分包）均获得一致的效率和待遇，总包管理部严把印章关，凡出手的签证必须有理有据，建立经济签证台帐，一旦发现有的项目部（专业分包）发生变更施工但不能及时办理手续的，及时提醒，促使对此项工作重视不足和预算人员能力偏差的项目部不断进步，创造出各方利益一致、荣辱与共、共同作战的集体工作氛围。

与建设单位的决算工作，很多项目都遇到不同程度的难题，比较突出的问题是战线长，而久拖不决。总承包管理部提前预计困难，在每期工程完工前都召集专题决算工作会议，部署资料收集、决算内审、决算报出的时间安排，再邀请建设单位决算负责同志开会，讨论决算的次序和时间安排，从决算编制人员中挑选和指定一名业务水平高、责任心强的同志担任施工单位的决算牵头人并书面授权。在核对过程中，采取笔笔落实、逐渐缩小分歧的方式推进，对有共性的分歧，共同搜集证据、共同咨询政府管理部门等一系列措施，该群体项目经过各项目部和建设、审计单位的积极配合，均在不算长的时间内，完成了项目决算。

10 结 语

建筑工程总承包管理是建筑市场发展的一大趋势，作为总承包企业只有高度重视，通过项目管理实践，不断分析、总结其中的各种经验和教训，不断培养复合型的总承包管理后备人才，建立健全总承包管理制度，建立合格分承包商（供应商）名录，才能健康有序地推进总承包管理，实现企业和项目的管理目标。