差异化是钢铁业实现突围的必然选择——宝钢差异化战略运用实践

□潘璟华

2013年以来，中国经济增长速度放缓，社会转型遭遇瓶颈，产业边界模糊化，市场竞争日趋激烈。在钢铁行业“激情作主”的时代谢幕之后，各个企业仿佛一夜之间都从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，都期盼钢铁业的春天马上来到。强者不是一味地等待，钢铁行业需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉。

传统的竞争要素，如成本、技术、制造等运营能力，或早或晚都能被复制。钢铁企业要想在市场竞争中获胜，就必须突出个性，做到与众不同，强调自己与同类产品的差异，由此才能在客户心目中占据一席之地，赢得市场份额。实现“差异化”才是市场竞争的关键所在。

一、宝钢推进差异化战略的动力

宝钢35年的发展道路，可以高度概括为：以“争创一流”为战略导向，实施“精品战略”，实现“进口替代”。宝钢的精品战略其实质就是围绕精品展开的差异化战略。长期以来，差异化战略一直是宝钢发展的主导战略，引领宝钢成为具有国际竞争力的世界级优秀钢铁企业。

1.追求世界一流是宝钢实行精品战略的基本动力

宝钢实行精品战略是与“把国家对宝钢的战略期望转化为追求世界一流”的内在动力相适应的。宝钢是我国改革开放后第一个最大的建设工程，当时国家把宝钢定位为“现代化建设的样板、基地和窗口”，并寄予很高的期望。宝钢的建设与发展，得到了几代党和国家领导人的关心、重视和支持。党和国家领导人对宝钢的期望，不仅成为宝钢人长期以来前进的动力和努力的方向，而且成为宝钢几代人共同遵循的文化理念和价值观。在此背景下，宝钢在创业期，就提出了“高质量、高效率、高效益，建设世界一流钢铁企业”的目标，并在20世纪90年代初，计划经济体制转向市场经济体制的转轨期，进一步提出了“建设一流队伍，培养一流作风，掌握一流技术，实行一流管理，生产一流产品”的具体目标，精品战略正是在争创世界一流的高抱负背景下形成的。

在走向市场经济以后，宝钢越来越感受到增强市场竞争力的紧迫性，因此，宝钢对世界一流的追求增添了新的市场驱动力。特别在进入21世纪以来，宝钢追求世界一流的战略目标和二次创业的目标，都突出了以竞争力为中心，并且更加自觉地与肩负引领中国钢铁工业由大变强的历史重任相联系，从而宝钢一以贯之地坚持实行精品战略。

2.实行精品战略适应了我国钢铁工业实现“进口替代”的需要

宝钢建设之初，我国钢铁工业不仅规模只有3000多万吨，而且产品结构落后，主要是低端的建筑用长材，仅有武钢、鞍钢能生产有限的工业用热轧板材，并且只有武钢可生产少量冷轧板材，远远不能适应我国现代化建设特别是工业化的需要。因此，当时国家明确指出，宝钢作为改革开放初期我国规模最大的工业投资项目，要着眼于我国钢铁工业的现代化，通过与当时世界规模最大的钢铁企业新日铁合作，全面引进现代化装备技术和现代化管理方式，逐步实现我国钢铁产品的进口替代。这一重大战略决策及相应的高起点引进、高标准工程决策与工程建设，构成了宝钢实行精品战略的前提，实现进口替代是宝钢精品发展最基本的战略取向。

3.实行精品战略是带动我国钢铁产业升级和提升竞争力的需要

在宝钢建设30多年后的今天，我国钢铁工业已基本实现进口替代，产品结构已有很大提升，但仍然存在大量落后产能，板材等相对高端的产品已出现一定的产能过剩；主要钢铁企业之间的同质化竞争在加剧，特别是企业的自主创新能力还不强，包括宝钢在内与世界主要钢铁企业在技术创新、产品结构和产品质量等方面不同程度地存在一定的差距。因此，宝钢仍需要作为行业领头羊，继续走依靠自主创新的精品发展道路，带动我国钢铁产业升级，推动钢铁产业的结构调整与发展方式的转型。从宝钢自身来说，也只有坚持技术领先的精品战略，才有可能避免同质化的市场竞争，创造新的差异化优势，使自己立于不败之地，并向更高的目标迈进。

二、宝钢产品差异化发展实践

宝钢的差异化发展路线可概括为“标准＋α—独有领先—精品＋服务”。

1.突出用户价值导向，为用户提供“标准＋α”的定制

宝钢从1978年建厂之初，就定位于生产国内市场紧缺、国内钢铁企业不能生产的替代进口的高附加值、高技术含量“双高”精品钢材，并始终全力推动以市场为导向的产品升级，聚焦于发展以汽车板、电工钢、不锈钢、石油天然气用钢、特殊高温合金钢为代表的钢铁精品，形成有竞争力的战略产品群；在质量技术上，通过工艺、装备和产品的进一步开发，发展高品质、高技术含量、高附加值的钢铁产品；通过精品战略的实施，在市场上牢固树立了宝钢高标准、高品质的品牌形象。

宝钢长期坚持“用户第一，用户永远正确”的方针，20世纪90年代走向市场后，开始推进用户满意（CS）工程和实施用户全方位满意（TSM）管理战略，并于1997年提出了“标准＋α”这一新概念，实现由满足企业标准转向满足用户使用要求上，实现产品质量的定制化，将满足用户需求作为检验质量体系有效运行的标准。“标准＋α”是宝钢形成以用户为中心、实现用户满意的经营理念的集中体现，为用户服务也是为人民服务的具体体现。

2.以独到的战略眼光敢为人先，发展独有领先的精品钢材，抢占市场先机

早在20世纪90年代初，讨论三期工程产品定位时，当时的宝钢领导层就以高瞻远瞩的独到战略眼光，预见到汽车工业在中国的巨大市场需求和发展潜力，坚决果断地将汽车板列为第一战略产品；并且把已建成的二期工程主要产品定位由机械用钢改变为汽车板，坚持学习创新，在国内超前开发汽车板取得成功。如今，宝钢汽车板已牢牢占领国内汽车板市场的半壁江山。

继汽车板后，2003年宝钢把硅钢列为主导性的第二战略产品。选择汽车板和硅钢作为战略主导产品，除了市场需求旺盛的原因外，更重要的着眼点是作为钢铁精品的主要代表，汽车板和硅钢的研发和生产对宝钢的产品升级具有很强的带动性，是对宝钢管理、创新、生产、技术等水平脱胎换骨地变革和全面提升。尤其是取向硅钢是钢铁精品中的工艺品，其产品质量常被认为是衡量一个国家钢铁制造技术水平的重要标志，其代表了当今钢铁制造技术的顶尖水平。国际上，只有新日铁等少数几家企业能够制造取向硅钢，当时这些企业都对快速成长的宝钢实行技术封锁。因此，宝钢于2004年底正式决定：硅钢技术自主开发，硅钢工程自主集成。2008年5月，宝钢取向硅钢成功投产。可以说，宝钢领导层的战略远见和勇于攀高创新的决策素质，对汽车板和硅钢的成功开发起到了关键的领导作用。

正是由于宝钢领导层敢为人先发展独有领先产品的勇气，奠定了今天宝钢在行业中盈利能力领先的局面。

3.坚持技术领先，持续推进服务模式的创新

随着钢铁市场的不断发展，宝钢原先的独有领先产品也步入到同质化产品的行列中。为提升这些产品的差异化竞争力，宝钢利用自身的优势，从服务入手，经过多年的经营，实现了服务为宝钢创造价值。目前，宝钢的服务已贯穿于产品售前、售中和售后的各个阶段，同时服务的技术含量也在不断提高。技术服务及技术支持已成为宝钢用户服务的主要特色。如从上门对用户进行宝钢产品使用技术的指导、引导和帮助用户合理选材、提供产品咨询，发展到介入用户的生产、经营乃至开发过程，建立用户使用技术研究中心，帮助用户提高生产率，协同用户开发新产品，形成了一套领先的高效服务体系，培育和形成了具有产销研整体优势的核心能力。

得益于差异化战略的成功运用，宝钢取得了领先同行的骄人业绩，综合竞争力在全球钢铁行业中名列前茅。为创造更大的辉煌，宝钢应继续沿着差异化这条道路继续走下去，实现由优秀迈向卓越。

三、宝钢差异化战略的未来发展趋势

根据宝钢差异化战略的运用实践状况，并结合未来钢铁产业发展趋势，提出宝钢的差异化应从以下几个方面着力。

1.推进品牌归类的“清晰化”和“差异化”，开展以争夺客户关注为核心的市场竞争

如果仅仅实现产品差异化还不是企业竞争的最高境界。差异化的高级阶段，是要反过来再利用人类的归类认知习惯，即：争取使自己成为同类商品的代言人、以品牌代替品类。在客户心目中，品牌成为品类的代称，当客户对该品类有消费需求时，会首先选择该品牌的产品。如果客户需要使用某类钢铁产品时，其首先想到的是宝钢的品牌，那么宝钢就成功了！

2.坚持技术领先，推动钢铁主业向服务型制造业转型，拓展差异化发展新空间

传统的钢铁产品服务是花瓣式的，只提供基本服务，形象地说：售前服务是“王婆卖瓜自卖自夸”，售后服务是“消防队员救火”。传统服务的核心理念是：“材料能够使用，我的服务到此为止。”“材料出现使用问题就马上去处理异议”是对售后服务不全面的理解；不出质量异议、少出质量异议才是好材料。这种局限于处理异议的服务与产品本身并没有内在的价值联系，仅是一种因材料出现使用问题而造成损失的补救措施，这种服务固然不可或缺，但并不产生任何增值作用。

钢铁服务的先进模式和未来模式是不断满足用户新需求的产物。如何用好钢铁产品，发挥钢铁产品的潜力，从而提升用户竞争力才是用户真正关心和需要的。先进服务模式是帮助用户用好钢铁产品，提升用户的生产技术，进一步提高产品的附加值，使用户能够消耗最少的资源创造最多的价值。先进和未来服务模式的愿景是：“实现钢铁产品高效率、高效益和高能效；其特征是软硬结合、网络化和全生命周期服务。”

3.从用户的原始需求出发，帮助解决问题，助其发展

当今市场，是需要双赢或多赢才能使企业立足并活得更好的市场，仅从自身的角度考虑问题是远远不够的，只有在为客户解决问题、创造价值的过程中盈利才算真正的盈利。宝钢应该运用“创新的哲学”，使客户购买其产品并认识到购买的不是钢材而是赚钱的工具，材料是赚钱的工具，只有赚钱的用户才会认为钢铁企业是好的供应商，是一个提供解决方案的供应商。因此，钢铁企业应为客户提供全面的问题解决方案，帮助客户提高盈利能力，为客户提高核心竞争力，这样才能成为客户不可或缺的战略伙伴，才有机会分享客户的价值成长成果。

4.以环境经营战略为抓手，建设创新型宝钢和绿色宝钢，培育未来核心竞争优势

将环境经营作为未来宝钢拓展差异化竞争空间的主导因素，这要求精品发展由通常的“双高”产品发展向绿色产品发展转型，为用户大力开发并形成“高强、长寿、减薄、环保、低成本”的绿色产品体系，使其逐步成为精品研发的主体，逐步实现客户感知的绿色产品经营。把与社会责任分离的传统经营体制转变为面向市场竞争与自觉承担社会责任融为一体的环境经营体制。

四、宝钢差异化战略的启示

1.将差异化战略的运用贯穿于工厂的设计之中

宝钢在建设之初就确定了未来的产品要实现替代进口，工艺装备也是按照与此匹配进行设计和建设的，这就奠定了宝钢开展差异化竞争的基础。因为，钢铁业的特点决定了一旦工厂建成，就决定了其竞争策略，一旦要调整，代价将会是十分巨大的。

2.理解客户的需求是创造差异化优势的核心和关键

在竞争充分、以市场为导向的商业环境下，任何一种商品或服务要想在市场上获得成功，研究其在消费者心目中的认知归类情况都是必不可少、甚至是生死攸关的。差异化一定是要发生在客户心目当中的才是有效的，而不是自己觉得有差异。竞争决胜的主战场在客户心目中，形成认知差异化竞争优势，让客户主动选择，是为不战而屈人之兵。

3.“一招鲜，吃遍天”已无可能

今天的钢铁市场产品品种日趋丰富、各类产品的产能全面过剩，各个企业工艺装备和管理水平不断提高，产品的制造能力越来越接近，面对新的竞争环境，靠产品质量、性能等单一的差异化方式获胜几乎是不可能的，必须综合运用产品垂直差异化和水平差异化才能获取竞争优势。

4.准确把握客户的未来需求，动态管理差异化要素

随着竞争对手的不断发展，现时的差异化要素也会被竞争对手所复制，成为竞争的必备要素。要想在未来的竞争中能够把控主动权，要及早预见客户需求的变化，先于竞争对手发展差异化要素，做到“人无我有，人有我优”，确保企业的持续优势。

5.要掌握产品差异化的度，不要过分夸大

如果企业过度发展差异化产品，则意味着企业进人了一个比较狭小、容量有限的市场，这种过于细化的市场，其差别优势所带来的效益难以抵销相应的成本费用。另一方面，企业的产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个企业相对于产品质量适当、价格相当的竞争对手，其竞争地位就很脆弱。

6.差异化战略确立后，关键在于实施推进

差异化战略确立后，可以借用战略图和平衡计分卡等战略工具将其表现出来，让战略转化为可执行的行动，转化为可实施操作的具体项目，转化为可以检查的关键KPI指标，再通过年度预算配上相应的资源，落实到日常的经营活动中。只有这样，才能保证差异化战略推进实施的效果。

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