基于动态匹配的煤炭企业精细化管理模式

文/李强林

基于动态匹配的煤炭企业精细化管理模式

文/李强林

陕西陕煤陕北矿业有限公司是陕西煤业化工集团有限责任公司的全资子公司，主要从事煤炭生产和销售。为了破解公司面临的管理难题，陕北矿业在已有做法的基础上对精细化管理路径、内涵和方法进行再创新，较好地实现了“职能管理、安全生产和企业文化建设动态匹配，机制创新与管理方法动态匹配，职责、权限、流程和标准动态匹配”，解决了“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”等问题，提升了企业核心竞争力。

一、基于动态匹配的煤炭企业精细化管理内涵和特征

1.陕北矿业精细化管理内涵

2009年以来，陕北矿业在生产、安全、财务、营销、人力资源等方面强力推进精细化管理，形成了以机制创新为核心、以安全生产精细化（safety&productionfine）、职能管理精细化（functionalmanagement fine）和精细文化建设（culturalfine）为主线的煤炭企业精细化管理“3F”模式，探索出煤炭企业精细化管理推进“DOC”方法（诊断识别（diagnosis），运营机制转变（operation mechanism transformation），明确职责、权限、流程和标准（clear responsibility,process,standard and authority），即“一诊断、一转变、四明确”，实现了企业经济效益和管理水平的提升。

2.精细化管理3F模式特征

一是实现了螺线式持续改进，瞄准企业目标和围绕机制创新，不断优化安全生产精细化、职能管理精细化和精细文化建设。二是实现了“职能管理精细化-安全生产精细化-精细文化”动态匹配，也实现了精细化管理由“管理者推动”到“员工自觉行动”的转变。三是做到了职责、权限、流程和标准“四统一”，不再拘泥于如何“精”和如何“细”，立足于经营管理机制这一核心问题，贯彻精益思想，沿着“问题诊断-机制转变-明确职责和权限-简化流程-确立标准-制度创新-理念提升”这一独特路径不断提升，采取集成创新和自主创新双轮驱动模式，系统整合各种先进的管理方法，全方位地构建精细化管理体系，在公司职能部门和生产经营单位同步推进，从整体上实现职责精细化、权限精细化、流程精细化、标准精细化“四统一”整体闭环管理。

二、陕北矿业基于动态匹配的煤炭企业精细化管理实践

1.明确精细化管理目标和路径

陕北矿业明确精细化管理的目标，确保企业实现可持续发展，探索出实现目标的四条路径，即强管理、降成本、提效益和应市场。

从2009年以来，始终把管理放在首位，紧扣招投标、合同、基本建设、支架大修等管理薄弱环节，精确定位，不断创新方式方法。先后建立起《资金预算管理办法》《重大成本（支出）管理办法》等制度，通过全面预算实现了事前、事中和事后的全过程控制。采取技术创新驱动策略，对生产矿井的采煤工艺和方法进行攻关，不断降低原煤生产成本。精细化各种管理费用支出，建立费用承包机制，多渠道节省费用。

陕北矿业强化市场销售管理，规范了销售管理部门职责、权限和流程。密切关注市场行情变化，开拓了多条销售途径。严控煤炭质量，制定了煤炭质量管理办法和激励考核办法。转变“等、靠、要”观念，积极应对市场变化；转变“不缺钱”观念，精打细算，建立财务管控体系，确保资金和投资的高效性；实现商业模式创新，以“变燃料为原料”为出发点，发展煤化工产业，为陕北矿业培育新的经济增长极。

2.贯彻简单化原理和标准管控原理

紧扣“管用”这一核心，制定简单易行、符合实际情况的各种措施，抓住薄弱环节和突出问题。坚持标准开展各项工作，尽量杜绝随意性，努力实现公平与公正，用技术标准、管理标准、作业标准、流程标准等实现对各个节点的管控。实现“三个简化”（简化制度、简化流程、简化层次）和“四个标准管控”（岗位标准、作业标准、流程标准、管理标准）。

3.探索出精细化管理推进DOC方法

在精细化管理自身推进方法上进行创新，形成富有特色的陕北矿业精细化管理推进方法。

先后举办了“精细化管理征文和交流”“外部专家到陕北矿业开展讲座”“部门自查”“部门形成精细化管理建设方案”以及“聘请外部专家一同会审”等多种活动对现有的问题进行诊断和解剖，做到了把问题看清。独创经营管理问题诊断“三步法”：第一步，现行规定是什么；第二步，实际运行产生了什么结果；第三步，该问题到底是一个什么问题（是缺乏较好的机制、职责没有划清、权限不清晰、流程不明确，还是没有管理标准）。

陕北矿业的前身属于军队所办矿井，部队的优良作风对陕北矿业的发展起到了关键作用，但是也使得经营管理机制相对落后。为此，陕北矿业切实转变经营中存在的与市场发展不相适应的机制，造就企业内在的激励机制、竞争机制和约束机制，并在此基础上明确职责、权限、流程和标准。

4.实现机制创新与管理方法动态匹配

大力实施“11121”人才强企计划，在人才引进、人才培养方面建立了“ICER”循环滚动人才培养法，营造了有利于人才成长和发挥作用的良好环境。制定了《工资总额管理办法》，坚持按劳分配，收入分配向苦、脏、累、险岗位和关键技术、管理岗位倾斜，工资总额与生产任务、工效、成本、产值等指标挂钩。实行吨煤工资含量包干、百元营业收入含量包干和工资总额预算控制三种方式。将薪酬具体分配决策权下沉，将工资的具体分配与审批权限下放到二级单位，同时，提高首次分配比重，降低二次分配数额，大幅度地压缩各类奖金发放。

对于基层单位，每年年初下达经济技术指标，根据其完成情况兑现薪酬。将机关考核分为年度和月度两部分进行。制定了《机关部门月度综合考评办法》和《年度目标管理办法》，推行干部末位淘汰制度。同时，加大培训教育力度。

5.实现职能管理、安全生产和企业文化建设动态匹配

在职能管理精细化方面，推进人力资源管理精细化、财务管理精细化、机电管理精细化、基本建设管理精细化、党群关系管理精细化和综合管理精细化。

编制了《公司矿井统一劳动定额标准手册》，全面开展岗位描述工作；在财务管理上推行三算一本，即全面预算管理、岗位价值核算、内部结算体系和重大成本支出管理；制定和实施了《物资采购供应管理办法》，建立“四集中三分离”（即集中采购、集中储备、集中配送、集中结算和采购权、价格控制权、质量监督权相分离）的物资供应管理体制，实现设备大修精细化；积极参与项目前期管理，努力发挥业主应有的作用，打破原有预算管理模式，由纯室内作业改为室内外混合作业；建立党建质量管理体系，制定了《质量分手册》《程序文件》和《作业指导书》；制定了服务人员岗位职责、工作流程，推行服务人员填写工作日志，强化了作业流程。

在安全生产精细化方面，健全精细化管理组织机构和督导机制，质量标准化工作实现“四化、四无、四整齐、四统一”。着力打造“1112”精品工程，即：一条“精品”线路（副井口—井底车场—运输大巷—四盘区运输巷）、一个标准化示范变电所（中央变电所）、一个精品硐室（皮带机头硐室）、两个样板机房(主水泵房、驱动机房)。安全隐患排查做到了闭合式管理，全面开展“双述”活动，积极开展“七步法”班前礼仪和三三整理工作，在井上下全面推广了以“定置、编码、标识、看板”为主要内容的四项技术应用工作。

在精细文化建设方面，成立企业文化工作部，构建了精细化文化建设方案，形成了企业精细化管理理念体系和企业精细化制度体系。

6.实现职责、权限、流程和标准动态匹配

全面推行岗位描述，明确每个岗位的职责、工作标准和程序。形成了陕北矿业组织管理精细化“3C”法，即全面推行岗位描述（job content）、建立岗位任职资格（job criterion）和建立流程控制标准（riskcontrol）。流程控制做到精准定位和细化要求。精准定位是指明确各项工作标准，不高不低，实现“跳起即可摘桃”，通过工作标准实现员工的自动激励。细化要求是指明确各项相应的工作要求，包括工作时限、工作成果表现等内容，实现“说到能做到、做到能看到”。

陕北矿业在主要业务上都实现了职责、权限、流程和标准的动态匹配。例如在招投标管理方面，由于以前招标比价没有《技术规范书》和技术方案审批、施工图会审制度，造成部分技术规范要求及技术方案没有详细审核，给招标比价工作带来一定困难。招标比价管理精细化后，基本上杜绝了类似现象的发生。

三、基于动态匹配的煤炭企业精细化管理实施效果

通过实施精细化管理，陕北矿业有效提升了煤矿管理水平和竞争力，实现了“四个转变”（由被动服从向主动参与转变，由“等靠要”向“争抢挣”转变，由低要求向高标准转变，由外在物质激励向内在自我激励转变）。特别是通过持续不断的理念培植，精细化管理理念已深入人心，员工思想观念得到很大改变，改进创新蔚然成风，员工队伍整体素质明显提高。在安全生产投入加大、原材料价格持续上涨的情况下，陕北矿业通过实施精细化管理，使可控成本费用持续下降，矿区安全生产形势持续稳定，杜绝了重大人身伤亡事故。近几年，公司规模迅速扩张，盈利水平明显提升，整体实力不断增强，各项生产经营指标均有大幅提升。

(作者系陕煤陕北矿业有限公司党委书记、董事长)

（责任编辑：古伟锋）