应采用全程式监理

王浙君

通过监理单位对项目质量、进度、投资的控制可解决企业信息化建设过程中目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制和监督保障不到位问题。

“只许成功，不能失败！”是肖林的决心也是每一个决定上ERP企业的美好愿景，遗憾的是大多数企业都没能美梦成真。为什么愿望与结果相距甚远?理清了这个问题，肖林自然就知道需不需要请监理、哪个阶段请、请监理来做什么了。

为什么失败案例如此之多

首先，需要理清的问题是：如何评价一个信息化项目实施成功还是失败，成功的标准由谁来定，怎么衡量。大多数企业的信息化启蒙培训基本都是由软件厂商来完成的，出于商业目的厂商前期宣传有些是注了水的，客观上造成企业领导特别是“一把手”对项目实施的效果产生过高期望。不切实际的目标，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP实施是否成功就没了各方都信服的依据和标准.

其次，目前许多企业的老总将ERP定位为信息技术工作，直接交给企业的信息中心负责，而完全没有意识到此项工作是一项需综合协调、涉及企业管理各个层面的管理行为，需要有懂业务、会管理，又懂技术的复合型人才，技术只是其中很小一部分。企业复合型人才的缺乏使得企业有成功的决心、缺乏达到成功的能力。

第三，ERP、CRM 是企业管理的系统工程，而不是一个简单的企业管理信息的集成和处理过程。企业的执行力、ERP产品、承建单位的实施能力缺一不可，少了谁，成功都是奢望。另一方面，由于企业受自身认识、能力、经验及在项目应用中所处位置的影响，难以对整个项目建设过程实行有效的规划和控制，协调各方关系起到监督保障作用。

因此，为了实现“只许成功，不能失败！”的良好愿望，有必要在ERP项目过程中引入监理机制。监理方通过对合同和信息管理及协调能力，避免遇有问题甲乙双方互扯皮的传统管理弊端。

如何实施全程式监理

针对世纪集团要上大型信息化项目而信息化工作底子又薄的实际情况，建议企业用全程式监理。监理按过程主要分四个阶段，分别达到不同的监理目标。

项目招标阶段的监理：本阶段监理方协助业主通过开展需求调研、组织潜在的集成商开展技术交流、编制“项目研究报告”、 “项目建议书”等一系列工作帮助企业明确总需求、总目标和建设原则。通过招标寻求满足需求的方案，为用户把好第一关：选择合格的产品和集成商。

确定了中标单位后监理还要严把合同签订关。一些IT公司在招标中，拼命压低价格赢得标书，然后再堤内损失堤外补，实际建设中以各种借口要用户追加投资否则就减少服务，让用户进退两难。

为了避免用户蒙受不必要的损失，减少甲乙双方的合同纠纷，监理方要协助业主与承建单位之间就合同进行分析、谈判、协商、拟定、签署，严格做好合同的签订管理。

项目设计阶段的监理：本阶段监理方主要任务是协助业主对需求分析和设计进行质量控制，协调业主和承建单位在目标系统“做什么”的大是大非问题上达成一致，并且通过“需求规格说明书”清晰地描述下来备查。审定承建单位的项目开发计划、质量保证计划和验收计划，将这些计划作为合同的附件。做好这一切也就定好了评价“实施成功与失败”的标准。

项目实施阶段的监理：由于信息应用系统建设的特殊性，本阶段监理单位的重点不再放在具体工作的检查、测试上，而是放在对承建单位的宏观监督方面。监理单位通过有效的措施监督承建单位严格按照设计阶段制定的各项计划，按时保质保量的开发。

项目试运行、验收阶段监理：本阶段监理方要把好最终验收关、做好项目的完整移交。监理单位要审查承建单位的软件配置，内容包括软件产品、主要的开发类文档、主要的管理类文档；通过评审和测试的定量监理手段检验软件产品是否符合“合同”及“合同附件”规定的全部功能和质量要求。负责协调双方对验收通过的项目进行系统移交，确保移交内容的完整和版本一致，同时还要监督承建单位及时提供系统保障服务，做到系统建好了还能用好了。

全程监理当然好，如果考虑到企业实际情况，在实施阶段可以选择里程碑式的监理。相比其它三个阶段，实施阶段时间最长、投入最大，产生的作用却没有成比例增加，如果在此阶段能够抓住关键点，采取适当的策略规范承建单位的实施，同样可以达到比较好的效果。