基于ERP系统的集成化财务管理及案例分析

韩飞

摘要：管理系统的应用，使得财务与其他业务不再是分割的领域，而是有机结合在一起，为管理方式的集成化奠定了基础，全供应链的集成管理也在此基础上得到发展，直接催生了贯穿企业集团无形骨架——ERP系统。近几年来，ERP在中国企业集团管理领域得到飞速发展，成为了先进企业管理理念和工具的代名词。

关键词：管理系统;财务;ERP系统一、集成化财务管理的定义

集成化财务管理实现的前提条件和技术支持是现代计算机技术的提高和信息集成化方法的改进，方法是将财务管理与业务管理集成起来，最终达到整个供应链的集成，目的是缩短生产时间、争取实现零库存、财务会计人员工作效率提升、产品质量显著提高，最终目的是追求整体效率和效益的提高，满足集团跨地区、跨国界发展，它是一种与时俱进的财务管理模式。

集成化财务管理模式的先进之处在于，企业在采购、生产、销售、存货等一系列环节都融入了财务管理，对财务管理实施事前预测、事中控制、事后防治管理，从而实现了对财务管理的实时有效监督,从而达到对财务管理的全方位监督。它的独特优势具体表现在整体优化、及时准确、实时动态、集成协同、开放灵活性等独特优势。

二、集成化财务管理的设计原则

(一)基于战略高度原则

集成化管理是以财务管理为核心，以生产管理、人力资源管理为手段的先进的企业管理。企业所追求的是长期可持续发展。因此在财务模式优化设计中，必须要从战略高度来理解和实施财务管理模式。这样做的明显好处是，它能促进财务绩效水平的提高，并创造有利于财务绩效改进的内外部环境。

(二)以财务整体最优为导向原则

集成化财务管理模式的优化设计不是对原有模式的小修小补，不是追求单个环节和作业的优化，而是强调财务整体的最优。因此在财务模式优化设计中，必须打破部门职能分割的局面，重点是组建一个以财务整体最优为核心的面向流程的管理模式。企业集团财务流程再造的好处是，有利于实现企业集团内部财务以及相关信息及时准确动态的沟通。我们应当从整体利益出发，甄别财务本身流程的效益增加和效益非增加环节。根据实际情况，对效益增加环节进行重新组合，使之达到效益最大化；对效益非增加环节进行剔除和简化，从而实现效益增加环节的增大，效益非增加环节的减小，进而实现企业的整体财务最优，实现财务运营效率的提高。

(三)以资金运动轨迹为主线原则

从一般意义上讲，所有涉及资金运动的业务流程都可以归纳为财务管理的内容。一个企业从诞生到消失的整个过程中，无时无刻都需要资金的支撑。要想实现资金增值，必须使资金呈现运动的形态。资金的运动过程包括四个阶段：资金的投入、资金的周转、资金的分配和资金的退出。这四个阶段相互衔接、相互依赖。在传统的财务管理模式中这四个阶段被各个部门分割，缺乏必要的衔接，资金使用效率低。因此，在财务管理模式优化设计中，我们应以资金运动轨迹为主线，部门之间以资金为纽带实现各部门之间必要的衔接，建立一套以资金运动相伴随的财务流程。

(四)成本效益原则

成本效益最大化简单来讲就是，花最少的代价实现最大的效益。因此，在企业集团财务管理中，我们应至少保证我们获取信息的成本不能超过我们因此获得的收益。企业集团为了实现信息共享，需要创造出有利于信息共享和传递的环境。因此在财务管理模式优化设计时，必须考虑成本效益原则，特别是在进行信息搜集和共享时，要考虑总部的管理费用。

三、集成化财务管理发展的几个阶段

(一)第一阶段

集团内部企业集成是集成化管理的起点。所谓的集团内部集成化是指，下属机构的财务信息经互联网被总部财务部门获取，集团总部将所有集合来的子公司的财务信息集中起来统一管理。在这一阶段，下属机构扮演一个财务报账单位的角色，它们把本身的财务信息及时准确地向集团总部汇报这样做的明显好处是，可以减少基层会计人员，节省人力物力财力资源，实现合资源理配置。

(二)第二阶段

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的发展阶段。企业的财务状况和经营成果不仅仅受到企业供产销各个环节的影响，还受到人财物消耗的影响。伴随着ERP系统的进步，各部门之间以及母子公司之间通过网络紧密联系起来，财务管理与业务管理的开始交叉。因此，财务状况的转好和经营成果的提高，不仅需要财会信息，而且需要供产销和人财物等各方面的信息。财务管理与业务管理的结合实现了对物流、资金流、信息流的结合的管理，从而达到集团整个内部供应链的管理。

(三)第三阶段

企业各项业务与整个供应链企业业务的集成是集团化财务管理的终点。伴随着计算机信息技术和网络技术的高度发展，整个供应链上的各个企业已经紧密的联系在一起。因此，只有实现整个供应链上各个企业的集成，才能实现资金周转周期的缩短，从而降低其供应链上的成本，进而达到供应链上的生产效益的提高，实现企业利益的最大化。可见，在供应链财务管理阶段，财务管理已经不是单个企业的事情，它应经演变成整个供应链上企业的共有的事情。目前，我国个别优秀企业已经在进行此种财务管理模式的尝试。

四、集成化财务管理的内容

(一)全面预算管理

全面预算管理是以网络环境的优化为外部条件，以自身的人财物资源状况和发展潜力为内部基础，以战略规划和经营目标为导向，与管理控制相衔接，途径是利用预算对企业内部各财务和非财务信息进行分析和控制，制定科学合理的全面预算规划，目的是保障企业在供产销各个环节进行及时、准确、动态、全面的监控。

全面预算管理包括以下几个方面：第一，制定全面预算体系。全面预算体系的制定应该编制哪些预算以及这些预算之间的勾稽关系。全面预算的起点是销售预算。其中营业收入和营业成本预算以及期间费用预算反映企业的经营成果，属于短期预算；长期投资和长期筹资预算反映企业的资金运作情况，属于长期预算；现金流量预算、经营成果预算和财务状况预算是财务预算的重要组成部分，属于综合预算。第二，编制预算，根据所制定的预算体系编制各个预算表，如销售预算表、预计利润表。第三，管理控制。全面预算为管理控制制定标准，反过来全面预算目标需要通过有效的管理控制来实现。通过将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析原因，对经济业务进行管理控制。第四，预算分析，这样做的好处是，哪个数据出现了异常、预算数与执行数的差异以及多个都可以清晰明了的看出来，同时也缩减了以往财务人员的工作。

(二)构建集中式资金管理系统

传统的企业集团资金管理方式较为落后，内部资金闲置或短缺不容易调节，资金使用利息较多，资金周转速度较慢，利用效率较低；企业信用和盈利能力下降，资金风险较大等。这些问题都对财务管理的规范产生了严重影响，从而企业集团资金的整合产生了困难。企业构建集中式资金管理系统，方法是将母子公司的资金统一放入一个银行账户，目的是实现资金的及时准确管理。无论是资金的预算、决策还是结算过程中，利用网络平台，实行资金集中调配。这样做的好处是，资金可以从充裕的部门向短缺的部门和子公司調配，实现资源有效配置，加速资金周转，提高资金利用效率。集团总公司将各子公司的闲置资金集中起来，然后将资金用于资金短缺的部门和子公司，相应地企业集团所需支付的利息相应减少，进而提升资本运作效率，使得资金获得最高回报并创造最大价值。

资金管理筹资管理、投资管理、资产管理、债务管理、利润管理和风险管理等几项基本内容。资金管理的各项基本内容之间存在着必然联系，只有四项内容有机结合起来，才能有效实现资金的集中管理。

(三)建立风险管理体系

所谓的风险管理体系即是财务预警系统。建立风险管理体系，根据企业经营状况和财务状况等内外部环境因素的变化，对财务风险进行前期预测、中期规避和后期治理，并根据经验预防下次风险的一项完整体系。

报表生成、指标生成、预算模型生成和实时预警是风险管理体系所包括的四项基本内容。报表生成、指标生成和预算模型生成三个模块是实时预警的理论基础，它们共同应用于实时预警之中，实时预警反过来又保障了以上三个模块更好地实现。它们共同构成了一个良好的风险管理体系。

(四)完善的财务内部控制

所谓的内部控制首先要其内外部环境，对影响其目标实现的风险进行识别和评估，实施一系列的控制活动，信息与沟通是其条件，对控制的监督是其保障。显然，财务内部控制包括着这些要素，又在此基础上不断发展。伴随着ERP系统的产生与发展，它也有着自己明显的特性。比如对系统开发和维护的控制，确保企业成功开发和应用ERP系统。这样做的好处是，保证财务部门能够及时准确了解财务信息，并能够有效分析财务信息，对会计事项事前、事中和事后有效进行控制，减少了财务信息不准确。这样做的根本目的在于完善内部经营管理。

(五)实行财务负责人委派制。

所谓的财务负责人委派制指集团总部财务部门经董事会批准专门成立，在财务总监领导下，总部各部门负责人和分部各部门经理各司其职，实现公司有序运转。它有效防止了纵向多头领导局面的产生，还保证了横向各部门之间的通力合作和信息沟通。这样做的根本目的在于为充分发挥ERP环境下的集成化财务管理的作用。

五、ERP在我国企业集团财务管理中应用的成功案例

(一)A公司背景

A公司是一家总部坐落于上海的日资企业，旗下有两家子公司。它以生产销售木工用三轴以上驱动的数轴机床、数控系统及伺服装置为主，同时有良好的售后服务。在日本，该公司还有几家兄弟公司。可见，A公司是典型的企业集团。至2005年底公司总资本达到6500万元人民币，净资产达到4000万人民币。

由于A公司业务的发展、规模的不断壮大，公司在很多方面的问题日益暴露，内控效率低下、内耗相当严重、信息的获取和发布缓慢、管理严重失调，造成了存货大量浪费、积压和退货等各种问题。公司在这些问题上又提前得到信息警报的可能性较小，且没有找到合适的解决方法，因此公司在这些方面的损失每年都比较大。面对这些困难和矛盾的状况，同时为了确立竞争优势，公司管理层积极寻找先进的管理手段。为满足企业在财务和业务管理的统一协调，从2003年开始，公司通过内外部环境分析，引入了与时俱进的ERP系统。

(二)ERP在企业财务管理中的具体运用

1.建立了比较完善的内控机制

该公司根据自身情况建立了较为完善的内控机制。它的具体措施如下：对业务环境模块实行统一的标准，相关部门人员进行统一学习和培训，统一了A公司会计制度、工作规范和业务流程，从而使得A公司财务会计业务和相关业务趋向规范化。这项措施的实现有多种方式。数据库刷新就是指随时随机动态更新数据库信息；文件传递是指将数据库信息传达到各部门，使之协调工作。这项措施的实现，不仅使得内部各部门业务集成化，还使得其与供应链和生产制造等的集成，从而实现企业各项财务信息及时准确的得到反馈。

2.实现了财务管理信息化

第一，它强调管理会计功能，即内部报告会计的功能。该公司实施一系列管理会计的方法，以管理的要求为导向，对财务会计提供的资料和其他资料进行前期的收集和整理，然后对这些数据进行分析和对比，最后将其信息汇总起来向外公布；同时对其成本、利润进行分析、评价和监督，对项目进行预测、控制和分析。这样做的好处是，企业各级管理人员都能够了解并控制日常的经营活动，并能够帮助决策者进行决策。

第二，实现了报表编制规则的规范化。该公司将其拟用的公式定义输入计算机，通过网络系统自动检验报表间的关联关系。该系统的最大优点是，能够实现跨年度的计算、对比和分析，这样就可以使得历史数据与当前数据结合起来，从而更好地采取措施减少成本、提高利润。

第三，对账中心的功能趋于完善。该公司通过对账中心实现了对公司内部交易进行对账，分析数据是否准确，并将结果公布。同时各子公司可以将公司内部交易数据发送到A公司的对账中心，通过该系统自动进行对账，分析数据的准确性与否以及其结果出现的原因。

3.提供整体信息化的解决方案

第一，以计算机网络技术为技术指导。该公司内外部信息通过计算机数据库集成起来，使得财务管理信息实现内外部共享，并达到资源的无限获取，从而实现信息的统一维护，并及时准确地更新。该公司不需要安装客户端，会计核算和财务管理在计算机网络技术的指导下有序进行。

第二，进行业务追踪。根据会计业务的勾稽关系，通过业务倒推方式，可追踪至业务的最原始状态；母公司到最基层单元的会计信息，可通过母公司了解到子公司的信息，也可以实现从子公司了解到母公司的信息。

为了更清晰的该企业集成化财务管理模式所实施的具体方法，我们引入下面的表格。

表1A公司集成化财务管理模式所实施的具体方法项目具体方法内控方面建立了比较完善的内控机制财务方面强调管理会计的功能；完善报表中心的功能；规范报表编制规则整体信息方面以计算机网络技术为指导；进行业务追踪(三)ERP的运用给企业带来的经济效益

1.生产方面

该公司在库存方面，降低了10%-40%，库存盘点误差小于5%；装配使用面积缩小了10%-30%；加班工时减少了5%-50%；生产效率提高了5%-15%；采购计划有序性达到95%；交货期准确性达到完全准确。

2.资金方面

集团总公司对资金的统一集中式管理，使得其占用资金明显减少；银行借款减少了500万，从而利息支出相对减少；财务费用也减少了30%。

为更清晰的展现ERP系统的运用给该企业带来的经济效益，我们引入下面的表格。

表2ERP的运用给企业带来的经济效益项目经济效益生产方面：1.库存方面降低10%-40%；盘点误差<5%2.装配使用面积缩小10%-30%3.加班工时减少5%-15%4.采购方面有序性达95%；交货期准确率高达百分之百资金方面：1.银行借款减少500万2.财务费用减少30%3.间接经济效益

首先，财务的现代化。财务人员减少，节约了人力资本；财务报告质量提高，账簿集中，财务分析的效率提高；账制统一，规范化提高；内部往来的结算管理提高，效率更高。

其次，管理的现代化。该公司通过浏览器，可以随时查询子公司的存款余额等账簿情况，实现了随时随地移动办公。同时，通过ERP系统的实施，管理层在管理理论和管理思想都有了明显的改进，员工更加熟悉业务流程，更加认可和维护公司规章制度，维护企业文化和企业形象。思想变革明显，间接经济效益明显。

參考文献:

［1］刘星辰.ERP在财务管理中的运用探讨［J］.财经界.2010(3).

［2］张瑞君.集团财务战略执行力:纵向价值链的优化与信息集成策略［J］.管理世界.2007(10).

［3］张红文.集团财务管理新思维［M］.北京：电子工业出版社,2008.

［4］杨周南.会计信息系统-面向财务业务一体化［M］.北京:电子工业出版社，2006