互联网金融挑战商业银行传统财富管理业务

常戈　刘一宁

近年来，伴随着互联网技术的完善、上网设备的普及和电子商务的高速发展，互联网金融迅速崛起。2013年被称为是“互联网金融元年”，余额宝、P2P网络贷款、大数据金融、众筹融资等新的字眼开始进入大众的视野。2014年年初，11家上市银行的年报均有重要篇幅谈及互联网金融战略，不约而同地提出要高度重视互联网金融带来的机遇和挑战。如何在产品和服务创新、渠道整合、队伍建设和流程再造等方面加快转型，深入挖掘和培育自身的客户资源，已成为互联网金融时代商业银行必须研究的战略举措。

互联网创新金融服务

互联网金融发展至今，在中国已经初步形成了第三方支付、P2P网络贷款、大数据金融、众筹融资等众多模式。互联网金融的以上模式并未脱离金融的本质——信用货币的结算与融通。

尽管互联网金融并未脱离金融的本质，不过依托于互联网本身的特点，使得金融交易的边际成本大大降低，甚至接近于零，明显改变了金融服务的成本结构，这就使得在传统金融机构中无法赚到钱的客户，在互联网金融环境中可以赚到钱；传统金融环境中难以实现盈利的业务，互联网金融环境下能够实现盈利，从而大大拓展了金融服务的客户边界与业务边界。

第三方支付依托于互联网，以接近于零的边际成本完成支付活动（第三方支付机构为每笔交易承担的边际成本接近于零，电子商务买卖双方支付的边际成本是多点两下鼠标而花费的时间成本），降低甚至消除了买家和卖家由于收发货和收付款时间差而导致的信用风险；P2P网络贷款依托于互联网，以接近于零的边际成本实现了资金借贷双方的匹配（无担保责任的P2P网络贷款平台为撮合每笔交易承担的边际成本接近于零，资金借贷双方支付的边际成本是在网上发布项目、筛选项目花费的时间成本）；大数据金融依托于互联网和云计算，以接近于零的边际成本实现了对小微客户的信用评级和风险评价（应用大数据技术的企业为每一笔客户评级承担的边际成本接近于零）；众筹融资依托于互联网，以接近于零的边际成本实现了小额资金与创意项目的匹配（众筹融资平台为撮合每笔交易承担的边际成本接近于零，资金供需双方支付的成本是在网上发布项目、筛选项目花费的时间成本）。

商业银行通过人工柜台方式办理业务时，每一笔业务都要付出一定的成本（即使不考虑房租、水电、安防等成本的边际变化，银行也要为每一笔业务支付柜员的时间成本），而通过网上银行办理业务，只要不超出整个后台系统的承载能力，办理每一笔业务的边际成本接近于零。

由此可见，互联网金融之于金融的改变在于，通过互联网渠道和相关技术，大大降低了每一笔金融交易的边际成本，改变了金融交易的成本结构，但并未改变金融的本质——实现信用货币的结算与融通。尽管如此，互联网对于金融行业的影响不容忽视，因为它改变了金融服务的成本结构。

传统财富管理业务面临严重挑战

近年来，随着我国经济持续快速发展，居民财富大幅增长。截至2013年年底，城乡居民储蓄存款余额突破了46万亿元。与此同时，随着“金融脱媒”的加剧和利率市场化改革的稳步推进，商业银行主要依赖存贷利差盈利的传统模式难以为继。在居民财富大幅增长和传统盈利模式难以为继的共同作用下，商业银行逐渐开始重视资本占用少、抗周期波动的财富管理业务，主要商业银行相继设立了私人银行部、财富管理中心、理财中心等机构，并配置了财富顾问、理财经理等相关岗位。

在开展财富管理业务时，商业银行严格遵循“二八法则”，即20%的客户创造80%的利润，处于“长尾”的客户创造很少利润或者不创造利润、甚至产生负的收益。因此，主要商业银行均对财富管理业务服务的对象设置了一定的准入门槛，并对其中不同层级的客户进行了细分，顶层的是私人银行客户（最低资产规模一般设定在600万～1000万元不等），底层的是普通贵宾客户（最低资产规模一般设定在5万～50万元不等），中间层的是财富管理客户。商业银行会对以上中高端客户提供专属的产品和服务，比如理财产品、免费知识讲座、专属贵宾服务等。而对于一般大众客户，商业银行只提供基本的结算和存取款服务。在社会舆论上，商业银行也因此被贴上了“嫌贫爱富”的标签。

可是，当互联网金融诞生后，出现了“一元就可理财”的现象。支付宝与天弘基金合作的余额宝、百度与华夏基金合作的百度百发、腾讯与华夏基金合作的微信理财通的最低投资门槛均为1元。与互联网金融相伴而生的“一元就可理财”低门槛现象，归根结底，是因为互联网本身特点决定的交易的边际成本接近于零，从而使得大量的小微客户、小额交易积少成多，也能够带来可观的收益。

互联网金融边际成本接近于零的特性，使得数量庞大、处于“长尾”的一般大众客户也能够带来足够多的盈利，“长尾理论”将挑战“二八法则”。对于商业银行来说，充分利用互联网金融的优势，重新构建自己的财富管理业务模式是当务之急。

商业银行财富管理业务，是商业银行基于客户现状，着眼于客户目标，运用金融产品和工具，为客户量身定制财富管理规划，帮助客户实现财务平衡的一项金融服务。其业务涵盖投资、融资、遗产继承、保险保障、税务筹划等服务以及相关金融交易、产品购买等活动。因此，商业银行财富管理业务可划分为规划型业务与操作型业务，规划型业务需要综合运用财富顾问的沟通能力、分析能力、判断能力、执行能力，而操作型业务只要按照严格的操作规程执行即可。前者一般难以通过自助机具和网上银行完成，而后者却适于通过自助机具和网上银行完成。当然，规划型业务与操作型业务并非泾渭分明，随着技术的进步，某些规划型业务往往也可以转换为操作性业务。比如，针对小微企业的信贷业务，在大数据金融出现以前，一般需要客户经理综合考虑企业的财务状况、经营状况、现金流量、管理人员素质、库存情况等因素给出评级后做出是否放贷，以及房贷额度大小的决策。而大数据金融企业则可以通过检测电子商务企業的交易信息、违约情况等信息自动给出评级并做出是否放贷，以及房贷额度大小的决策。

互联网金融替代的主要是通过互联网即可完成的操作型业务，比如购买低风险的理财产品、发放小额贷款等。过去，商业银行主要依托物理网点提供人工服务，受成本约束因而不太可能将普通客户作为财富管理服务的对象。随着互联网特别是移动互联网的普及，商业银行财富管理中的交易型业务应当扩大服务对象的范围，依托于边际成本可忽略不计的互联网，积极向普通大众客户提供低风险的理财产品购买（以货币基金和债券基金为主）、小额信贷办理等操作型的财富管理业务。

在互联网时代，如果商业银行忽视数量庞大的普通大众客户，甚至将这部分客户视为低端客户分流到其他机构中去，那么商业银行将失去一个重要的利润增长点。因为在我国主要商业银行中，存款余额在10万元以下的客户数量占比达到90%以上，这部分客户的存款余额占比接近50%，总量上与中高端客户存款余额相差不多。在互联网时代，商业银行应主动扩大财富管理的内涵，将自身定位为财富管理银行——致力于帮助每一位客户实现财富保值和增值，积极运用互联网渠道，加快构建电子商务平台和信用交易数据库，在满足监管要求和有效控制风险的前提下，改善客户体验，有效满足普通大众客户的投资和融资需求。

但是，互联网金融环境下可忽略不计的边际成本，并不意味着互联网金融行业本身的低门槛。因为，互联网金融前期投入成本巨大，包括设备购买、研发支出、营销推广等前期投入成本。只有当互联网金融企业拥有了足够多数量的普通大众客户以后，“薄利多销”才能够覆盖巨大的固定成本，从而实现盈利。众所周知，美国的互联网行业与金融行业高度发达，但是，在美国互联网金融没有受到如此热捧。一个原因是因为我国尚未实现利率市场化，另一个原因则是互联网金融在中国拥有远比美国更为庞大的客户群体和潜在客户群体，中国网民数量已经超过了6亿人，这一数字是美国总人口的两倍。

从这个意义上讲，我国拥有庞大客户群体的国有商业银行具有先天优势，工、农、中、建四大国有商业银行的个人客户数量均在1亿人以上，其中农业银行的个人客户数超过了4亿人。低成本并服务好普通大众客户的关键，是要有效引导这类客户群体在网上办理业务，而不占用成本较高的网点和柜台资源。开户、交易、销户等流程均通过网上银行等电子渠道办理的“直销银行”是一个值得探索的方向。

应对策略

互联网金融涉及的主要是财富管理业务中的交易型业务，对于财富管理业务中的规划型业务，互联网金融难以实现。因为向客户提供的投资、融资、遗产继承、保险保障、税务筹划等各类服务，必须结合客户自身的财务状况、风险偏好、财富目标等要素，实施量身定制，还要根据市场状况和客户情况的不断变化而持续动态调整，此外，财富顾问还要承担着客户投资认知偏差和情绪偏差的矫正者的角色。不同的客户，需要不同的财富管理方案，同一个客户在不同时期，也需要匹配不同的财富管理方案。

规划型财富管理业务主要面向中高端客户。客户的年龄一般在35岁以上，这批客户往往事业有成、资产保值增值需求强烈、具有阶段性融资需求、未来可能面临遗产避税等问题。随着经济社会的发展和金融市场创新水平的提高，金融产品逐渐趋于多样化、复杂化，非专业人士难以正确选择适合自身需要的金融产品，一般需要咨询专业的财富顾问。从服务中高端客户这方面看，商业银行的竞争对手不再是面向大众群体的互联网企业，而是信托、保险、基金、券商以及第三方理财等金融服务机构。截至2013年年末，在我国社会财富中，银行存款100万亿元、银行理财10万亿元、信托资产10万亿元、保险资产8万亿元、券商资产5万亿元和基金资产3万亿元人民币。在社会财富占比中，尽管存款余额仍然占绝对优势，但随着居民理财意识的进一步提升和金融市场改革的继续深化，存款向理财、基金、信托、保险等金融产品分流是大势所趋，而且这一趋势近年来已经有所显现。2005年年末，我国居民家庭金融资产中，存款占比在80%以上，而2010年年末，我国居民家庭金融资产中，存款占比则下降至70%以下。

随着我国居民财富的持续增长，财富保值增值的需求会进一步增强。商业银行应主动应对，加快改革，通过建立科学化的考核机制，打造专业化的财富顾问团队，为客户提供多样化的金融产品，建立综合化的服务平台，树立明星化的财富管理品牌。只有这样，才能在满足客户多元化需求的同时，获得独特的市场地位和竞争优势。

第一，要建立科学化的考核机制。考核机制是业务发展的指挥棒。考核机制的建立，必须始终贯穿“以客户为中心”的理念，从产品销售导向转为资产配置导向，综合考虑并以客户有效资产规模、中间业务收入总额等作为主要的考核指标。产品销售计价可作为体现总行战略意图的工具使用，主要用于部分战略型、创新型产品，而不是作为主要考核标准，防止一线业务人员以牺牲客户利益为代价的短期行为。

第二，要打造专业化的财富顾问团队。财富顾问是连接客户和产品的纽带，担负着了解客户、了解产品和服务、匹配客户需求的核心作用。由于财富管理业务的个性化和专业性特点，使得财富顾问在服务客户时具有较高的能动性，其个人因素对业务成败具有关键影响。因此，商业银行必须高度重视对财富顾问的培养，一方面应加强复合型课程的培训，另一方面应加强财富顾问的职业操守规范，提升财富顾问团队的专业化水平。

第三，商业银行要努力为客户提供多样化的金融产品。多样化的金融产品是留住客户的重要保障。随着我国金融领域改革不断深化，各种类型的金融机构不断涌现，金融产品日益丰富；与此同时，“从摇篮到坟墓”的国家干预模式的退出，使得个人必须针对不同的人生阶段、投资目标、风险偏好选择合适的金融产品。如果商业银行无法满足客户多样化的金融需求，客户就会选择“用脚投票”，到其他金融机构寻找能够满足自身需要的产品和服务。因此，商业银行必须在有效提升自身产品创新能力和资产管理能力的同时，积极与信托、保险、券商、基金、期货等各类金融机构合作，有效整合各类金融资源，为客户提供多样化的金融产品。同时，按照生命周期、社会阶层、消费习惯、金融资产和风险承受能力等维度细分客户群体，分类设计营销服务模式。如针对商界富豪客户、私营业主等，打造领先的专享信贷、高端信用卡与跨境金融产品，提供一站式财富咨询解决方案；针对公务员和职业白领，重点推出理财产品组合、贵金属投资和具有良好增值服务的信用卡产品；对80后和90后等年轻消费群体，着重推广前沿的移动支付与网络金融生活圈等应用方案。

第四，商业银行的财务管理业务需要建立综合化的服务平台。综合化的服务平台是深化银行与客户之间关系的重要方式。除资产保值增值需求外，高净值客户也希望获得更好的医疗资源、为子女争取到更优的教育资源、购买到更高品质的商品等。商业银行应“跳开财富管理看财富管理”，充分利用商业银行广泛的法人客户资源，如医疗、税务、教育、交通、通讯、产业链龙头企业等，有效整合和运用联盟方资源，搭建綜合化的服务平台，既包括跨地域的服务，也包括本地化的服务，以“人无我有、人有我优、人优我特”的综合化服务平台，吸引新客户、维系老客户，深化银行与客户的关系，增强客户的粘性。

第五，要树立明星化的财富管理品牌。明星化的财富管理品牌是建立强大市场影响力的关键，对业务发展具有“事半功倍”的效果。品牌是商业银行的无形资产，是财富管理的旗帜，关系到商业银行能否吸引和留住更多高净值客户。商业银行应建立财富管理业务的专属品牌，以打造百年品牌为目标，将以“客户为中心”的理念落在实处，品牌不可只体现商业银行的形象和地位，还要与营销理念和客户体验相一致，通过加强品牌管理，不断提升财富管理品牌的市场美誉度和影响力。

总之，时代在变，商业银行财富管理的理念也应改变。在互联网时代，商业银行应主动扩大财富管理的内涵，将自身定位为财富管理银行——致力于帮助每一位客户实现自身财富的保值和增值。对于互联网金融可以替代的操作型业务，商业银行应积极运用互联网渠道和工具，改善客户体验，服务好数量庞大的普通大众客户，以“量”取胜；对于互联网金融难以替代的规划性业务，商业银行应通过实现“五化”——考核机制的科学化、财富顾问的专业化、金融产品的多样化、服务平台的综合化、品牌的明星化，以便更好地服务高净值客户。积极与信托、保险、券商、基金、期货等各类金融机构开展合作，在合作中竞争，在竞争中合作，以“质”取胜。

（作者单位：特华博士后工作站，中国社会科学院）