你到底是经营者还是管理者

肖晓峰

如果你是一个企业的高管，如总经理、副总经理、HR总监、销售总监或财务总监，请问：你认为自己属于经营者还是专职管理者？

你可能会觉得很诧异——难道这有区别吗？你可能认为，不管是经营者还是专职管理者，都是公司重大事务的决策者之一。不过，经营者和管理者的不同之处，不仅涉及到素质、能力评定，更涉及到价值创造和评估的问题，两者为企业创造的价值也完全不同。那么，经营者和专职管理者的区别到底在哪里呢？

经营者是对企业利润负有重要责任的人

一个人对企业利润是否负有重要责任，可从其是否承担直接责任、主要责任和最终责任这三个方面来考察。如果他承担了这三个责任中的任何一个，就可以算是经营者，如果他并不承担这几种责任，那么不管其在企业中的地位有多高，也只能算是一个纯粹的管理者。

企业利润主要来源于销售收入。因此，企业的销售总监或主管销售的副总在一般情况下不仅对销售（市场）负有直接责任，还对企业利润负有直接责任，而对企业负有最终责任的人是企业老板或董事长，他们都是企业当之无愧的经营者。

现在，很多企业都通过设立董事会来商讨和决定公司的发展战略。董事会成员是对公司利润负有最终责任的人，一般情况下可以算是企业的经营者。也有一些企业，特别是集团公司的分公司、子公司，依照总公司的规定需要独立核算经济效益，并不设置董事会，而是设立全权负责公司重大问题决策的“经管会”（经营管理委员会）取而代之，而这个经管会的成员就是对该公司的利润负有最终责任的人。相反，如果一个企业高管，不论他是人力资源总监、行政副总、工会主席、生产厂长，还是金融机构的风控总监，倘若他既不是董事会成员也不是经管会成员，则无论其职位有多高，对企业的作用有多大，都不能算是经营者。

经营者的眼睛是向外的，主要负责在不确定性的条件下做出正确决策；而管理者的眼睛是向内的，主要负责在已确定条件下做出最优决策

企业要想获得利润，首先要做好经营决策。归纳起来，经营者需要做出四个对企业发展至关重要的决策：

●是否决定上马一个项目？

●生产（或销售）什么产品？

●生产多少产品（或进货多少）？

●产品的定价是多少？

在做出这四个决策之前，企业的未来会面临着很大的不确定性。例如：一个房地产公司是否加建房屋？——房价可能会继续涨，也可能马上就跌。是建造商品房还是经济适用房？——这两种房屋的客户层次无法准确预知。建造多少？——建多了可能卖不掉，建少了又不够卖。价格定多少？——需要建造好之后视市场价格而定。这些都是在企业投入生产前无法预知的问题，然而又是最重要的。如果这几个决策做得正确，员工的工作就会比较轻松，老板赚起钱来会很容易，年底大家都可能获得奖金和分红。相反，如果决策发生失误，无论生产工人如何汗流浃背、挥汗如雨，销售人员如何劳苦奔波，企业最终还是难逃亏损的命运。所以，经营者必须眼睛向外——时刻关注市场，争取在各种不确定的条件下做出正确的经营决策。

管理者则不同，他们的眼睛是向内的——在已知和确定的条件下做出最优决策。如果企业已经确定上马一个项目，管理者就需要考虑如何将人、财、物等限制条件发挥到极致，例如：充分发挥员工的积极性、使用耗费成本最低的融资手段、用最少的资金购得质量过硬的原材料等。

外国人说：Do the right thing， and do the thing right. ——先把事做对，再把事做好。其实在企业里面，把事情做对，主要是经营者的分内事；把事情做好，则是专职管理者的职责。

在经营者眼里，企业是一个整体，他主要关注整体的竞争力；在管理者的眼里，企业是由多个部分组成的系统，他主要关注系统的效率

在经营者眼里，企业应是一个整体，经营者主要

关注这个整体在市场竞争中有无优势，能否胜过竞争对手。过分关注细节的人很难做好经营者。如果一个人的眼睛总是盯着细微之处，时间久了，必然会缺乏长远的战略眼光。关注细节则需要事必躬亲，在处理日常事务上花费过多精力，也就不可能有充分的时间考虑战略性、全局性的问题。重大问题决策缺少经营者的深思熟虑，当然就很难保证决策的正确性；所以，经营者应该放眼全局，关注整体，而不应该过分关注细节。

相反，这些细节恰好是专职管理者应该关注的问题。因为，在管理者眼中，企业是由多个部分（部门）组成的系统，管理者主要关注系统的效率，也就是这个系统的投入—产出关系。如果能做到投入少产出多，那么他就是一个成功的管理者。然而，一个系统要想富有成效，其子系统必须先具有较高的效率。理论上说，管理者需要做好三件事：一是实现资源各部门之间的合理分配；二是充分调动各部门的积极性；三是发挥协同效应，提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否合格的三个标准。

管理者通常较忙碌，而经营者应为谋略注重学习和交友

笔者见过很多经营者，特别是中小企业主，他们大都历经创业艰辛，时常会抱怨忙碌与劳累。我反复劝说这些老板要做好角色转换，从具体事务中解脱出来，逐步转变成一位高瞻远瞩的经营者，转变为一名涉猎群书、广泛交友的决策者。因为经营者如果想把企业做大，就需要请精通管理的专业人士来帮忙打理，而无须再事必躬亲，多多考虑企业重大战略问题，特别是经营问题。企业经营者应少些感情用事，多点理智思维，早日做好角色转换，这是中国企业家能否将企业做大做强的关键所在。

从一个职能管理者转变成为一个出色的经营者，首先要认识到历史上从来没有“一人打江山”的先例，而是需要挑战自我，并克服自己人格方面的弱点，充分授权和放权；其次，改变过去事必躬亲的工作作风，充分发挥管理者的智库作用；第三，在企业内部建立规范的制度，确保企业能够在缺少经营者的情况下正常运转；第四，学会有效管理自己的工作时间，劳逸结合。

为解决因角色转换而带来的种种问题，企业有必要建立健全信息沟通制度。经营者必须不断地获得下属的反馈，这是保证授权成功的关键。如果对企业内部的各种问题和信息缺乏了解掌握，势必会影响战略决策，给企业造成重大损失。因此，企业一定要具备信息获取的制度保障，如建立例会制度、每月总结报告制度等。

尽管企业的经营者和管理者在角色的划分上有很大的区别，但是由于时间和能力的限制，经营者无法顾及企业的全部事务，因此会将自己的部分权力和责任委托给管理者，目前很多企业高管也存在着个人集经营者和管理者于一身的现象。企业的管理者不仅是经营者的替身，而且需要站在经营者的角度思考公司的经营战略。因此，管理者应有经营者的自觉和意识。日本管理协会理事长畠山芳雄认为：在当今社会中，顾客的消费意识千变万化，各种技术日新月异，企业员工的需求也在不停地变化，这导致一线部门的问题难以由经营层直接解决。因此，不管是经营者还是管理者，都必须动脑筋思考解决问题的办法，动员有关人员开展部门之间的相互配合，以促使企业的运营达到理想状态。 责编/王奇