海底捞一线员工满意度调查与管理特点

孟艳华

服务企业的一线员工作为公司定位的维护者，成为服务中最具可视性的部分，传递服务并极大地影响服务质量。他们了解顾客需求，传递服务的同时与顾客建立人际关系，成为顾客忠诚的来源。同时，一线员工也是运营效率的关键驱动力，因此，让一线员工满意是服务性企业管理的基本点。海底捞作为劳动密集性服务企业的代表，员工团队士气高昂，擅长为顾客创造差异化服务，成为业界关注的焦点。本文采用明尼苏达满意度量表对海底捞一线员工满意度进行调查，并对调查结果进行分析，以期获得一线员工管理精髓。

一、海底捞一线员工管理倍受关注

2009年以来，企业界和学术界都在关注、学习、解读海底捞，讨论的角度主要有两个，一是人力资源角度，孟祥萌认为海底捞最有价值的突破是管理上的，它通过人性化的管理让其员工快乐地创造这种优势，让他们发自内心的去更好的满足顾客需求；谢珍从积极心理学的角度，乐国林从心理资本嵌入人力资管理的角度，探讨海底捞员工管理问题；陈俐静肯定了海底捞的以“人”为主的管理理念，姬娇娇认为海底捞公司之所以经营的火爆，根本原因在于“海底捞公司”长期以来不遗余力地提高员工满意度。二是从服务营销的角度，杨海娜总结出海底捞在内部营销方面的特点：愿景留人，工作丰富化，主人翁化，把公司当成家，把员工当成家里人，并由此提出了对广东省中小型餐饮企业内部营销策略的建议。杜惠清认为海底捞从不做广告，但口碑营销做的很成功。杨婧姝、黄林分别从服务营销和服务利润链的角度对海底捞的成功进行解读。

火锅店属于服务行业，“人”是劳动密集性行业里决定企业经营成败的关键资源，因此，关注一线员工管理成为学术界的主流。虽然角度不同，但是出发点是一致的。总结起来即是人力资源管理或者企业内部营销做的好，导致员工工作满意，继而引发积极的工作热情，最终达到了让顾客满意的目的。上述研究基于理论角度，有待于进一步加深对海底捞的调研测量。

二、明尼苏达满意度短式量表的内涵与作用

1.明尼苏达满意度短式量表组成。明尼苏达满意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.简称MSQ）由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）编制而成，分为长式和短式量表。其中短式量表主要就20个工作方面，分别从工作条件、对领导者、个人责任感和奖励这四个方面分析员工的满意度。

2.明尼苏达满意度短式量表作用。明尼苏达满意度短式量表这20 个工作方面采用5 点量表， 每个选项分别有5 点分值选择，其中“1”代表对我工作的这一方面非常不满意，“2” 代表对我工作的这一方面不满意；“3” 代表对我工作的这一方面基本满意；“4”代表对我工作的这一方面满意；“5”代表对我工作的这一方面非常满意。被调查者根据自己对工作的认识和理解选择合适的分值选项，并予以加权平均法得出满意度如何，提供员工满意度的数据，为管理者提供员工满意度的数据资料，改变管理策略，谋求最大化的员工满意度。

三、调查对象的选择及统计结果

1.调查对象的选择与统计结果。调研对象是北京地区海底捞一线员工，采取随机抽样的调查方式。问卷发放100份，收回有效问卷100份，回收率100%。通过SPSS21.0 统计软件对所得数据从工作条件、对领导者、个人责任感和奖励这四个方面分析员工的满意度，得到如下结果。

2.调查结果。饭店员工调查结果加权平均分为3.5 分，达到基本满意的3分，显示海底捞一线员工对该饭店的综合满意度为中等偏上，达到一般满意水平。其中工作条件与外在奖励两项得分稍高，分别是3.52和3.51，均略高于平均值；人员责任感3.49分与领导者3.47分，两项略低于平均值。

四、海底捞员工满意度现状分析

1.一线员工对工作条件满意度最高。工作条件不单纯指物质条件，还包括工作内容、工作量、工作自由度等。结果显示，海底捞一线员工对自己的工作满意度是四个指标里最高的，达3.52分。特别是在“工作量与工作内容”方面得分最高，表明海底捞一线员工认可自己的工作，这点很难得。因为火锅店一线员工的工作特点是待遇低、地位低、劳动强度大，技术含量低，一般人（下转第38页）（上接第35页）稍加培训都能干。大多数服务员是迫于无奈才选择这个职业。“无奈的工作”仍然能被一线员工认可是受益于以尊重为管理根本的企业文化，因为一个员工只有得到尊重才能尊重他所从事的工作。另外，“工作环境”、“工作稳定”得分也比较高，因为海底捞奉行“把员工当成家里人”的管理理念，在各方面为员工解决生活的后顾之忧，把员工放在第一位。海底捞在员工身上的成本绝对高于同行，这个成本的产出就是增加员工对企业的责任感，员工把公司当成家，为顾客提供更贴心的服务。此项与下面的个人责任感相对较强相对应。得分较低的是“自己判断自由”为3.32，但也达到基本满意水平，但相对其它项目，表明海底捞在员工授权方面仍存在努力的空间。

2.希望和公平促成员工外在奖励满意。外在奖励满意指的是员工对福利待遇和奖励的满意情况。海底捞一线员工对奖励的满意分数是3.51，达到满意水平，仅次于工作条件。除了“与同事相处愉快”项目稍高之外，其他各项比较平均。原因在于海底捞为一线员工搭建了双手改变命运的平台。海底捞为员工铺设了管理、技术和后勤三条晋升途径，多线并举，学历、工龄不再是必要条件。给那些上不了大学、只能干最底层工作的农民工“只要努力，人生就有希望”的信念。所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平。

3.个人责任感相对较强。个人责任感主要是员工个人对自己评价， 员工在这方面的平均分达到“3.49”，说明员工对自己的工作表现比较满意。调查结果显示“本人责任”、“道德标准”、“ 团队精神”三项得分最高，达到3.59 分。虽说海底捞一线员工基本是受教育程度比较低的农民工，但员工素质并不低，具有很强的团队精神，责任感强，职业道德水平比较高。分析原因，笔者认为是得益于海底捞的“家”文化的影响，把员工当成家里人，就要做到信任员工，而信任的唯一标志是授权。海底捞的一线员工都有免单权。但是，在“成就感”、“能动性”两方面得分在3.3以下，是所有项目打分最低的两项，这与一线服务员工作性质有关。

4.对领导基本认可。海底捞一线员工对上司的领导方式和决策都达到满意水平，平均分3.47。海底捞的管理层基本都是从一线服务员工做起来的，他们熟悉一线员工工作的辛苦和困难，知道一线员工期望的回报和待遇。有利于管理者与普通员工换位思考，把一线员工当人对待，给予尊重和信任；把他们当成自家人看待，给予体贴的情感支持和物质帮助。这在城里老板不把农民工当成正式员工对待的背景下成为管理创新，并且效果不错。

五、海底捞成功的启示

海底捞创建20年来，从一家麻辣烫的小店面发展到今天在全国各大城市开分店的大企业，其成功具有一定的历史必然性。海底捞成长的背景环境是中国工业经济大发展、一线城市服务经济初现，经济发展的直接结果是居民消费水平提高，进而人们的消费观念也从注重消费效益转变为强调消费带来的精神满足。消费者需求层次提高了，企业的供给当然也要相应地提高服务水平。从这点上看，海底捞的“变态”服务只是顺其自然地响应了消费者的需求。

海底捞的一线员工在发生变化。20年间城市打拼的农民工主体从70后成长为80后、90后，这些新成长起来的服务者与他们的父辈有很大不同，除了工资之外，他们还看重生产安全、待遇、社保养老等内容。在背井离乡的城里打拼，除了物质需要，作为人，他们也需要情感支持、需要爱、需要自我价值实现。马斯洛的五层次的需求理论，当然也试用于农民工，所以就有了海底捞管理层为受伤的服务员揉脚，为服务员配备设施齐全的宿舍楼，有了明晰的员工晋升路线，这一切都是为了满足员工需求——各层次的需求。海底捞的管理者明白，海底捞的成功或失败都始于基层，一线最重要，因为顾客在第一线，所以需要把处在一线上的员工和顾客都视为上帝。若要顾客满意，先让一线员工满意。

综上所述，企业要跟随经济发展步伐，响应消费者需求的变化，满足一线员工的需求，保证一线员工满意与忠诚，加强服务营销意识，向服务要效益。

（作者单位：北京邮电大学世纪学院）