我国企业实施全面预算管理问题的研究

○曹桂华

（山东省交通干部学校 山东 济南 250031）

一、全面预算管理的涵义

对企业而言，全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置。

二、全面预算的内容

全面预算是有一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。

经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

专门决策预算主要涉及长期投资，又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算。如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模以及资金的筹措方式等。

企业全面预算管理的各项预算前后衔接，形成一个完整的体系。根据现行企业预算管理的体系及内容，企业预算管理应具有四个职能：增强管理人员责任、完善法人治理、协调活动、控制职能、绩效评估。

三、现代企业推行全面预算管理的必要性

随着企业经营机制改革的不断深化，现代企业管理已成为由人力资源管理、技术管理、供销管理、财务管理等诸多子系统构成的系统管理工程。而财务管理是企业管理系统中最为重要的管理子系统，是企业管理的核心。现代企业推行全面预算管理，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施；有利于企业推行“经济责任制”，从而推动企业改革的进程；有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平；有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力；有利于企业确定合理的管理机制、运行机制、协调平衡各方关系，实现资源的综合配置；有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价。

四、我国企业在全面预算管理实施过程中存在的问题

目前，我国许多企业已经认识到全面预算管理在管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式，但大多数企业实施预算管理的效果并不好，究其原因主要是企业在预算管理实施过程中存在以下的问题。

1、企业的预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

2、企业的预算经不起市场的考验

企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场考验的预算很难有效地在企业中实施。

3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法上可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用这种办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，因此预算效果不佳。

4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念

不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响预算管理的整体效果。

5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施

在我国，考核和奖惩措施不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

可见，缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，在没有价值链分析的条件下实施预算都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，在我国企业中有效实施全面预算管理，必须实施预算管理工作的新理念。

五、我国企业实施全面预算的建议

1、财务部门灵活转型

全面预算管理要发挥其应有的效力，先决条件之一是企业财务部门职能转变。这是企业首先要解决的问题。目前，国内很多企业的财务部仍将核算和融资作为工作的核心，在全面预算管理的模式下，财务部的职能必须向管理会计为主业的方向转变。全面预算管理模式要求财务部门，对公司整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流量进行全面追踪，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对公司生产经营的全过程控制，有效监督公司经营管理的各个环节，帮助公司降低成本，提高利润。位列美国财富500强之一的康明斯公司是全面预算管理的受益者，它的财务部在企业有着独特的地位。公司内部通常称财务部为“PER”，“P”是指Planing，即各类长中期业务计划；“F”是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；“R”是指Reporting，即基于预算执行情况的业务分析和报告体系。“PER”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。这一点与国内一些企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态形成鲜明对比。

2、多套体系应对目标需求

公司的发展一般都有长中短的目标，预算也要相应地做出规划。预算也分为长期预算、年度预算和滚动预算。一家全球领先的动力设备制造跨国企业巧妙安排了长期预算、年度预算和滚动预算，在内部管理上领先行业其它企业。企业长期预算的跨度为五年，重点关注各业务单位的长期战略投资情况，以及这些投资与公司战略之间的关系，确保资源配置在长期能够满足公司战略目标推进的要求。长期预算的核心是业务计划、损益预算和投资预算。而其年度预算则是以12个月作为预算对象，年度预算目标是各业务单元本年度最重要的工作目标，同时也是各业务单元负责人绩效考核的依据。各业务单位负责人的年度激励性报酬，完全以年度预算目标实现情况为依据，年度预算是真正意义上的全面预算，涵盖了企业运营的各个环节，包括销售、生产、研发、人力等各个方面，能够全面、准确地刻画企业的运行情况及经营成果。其滚动预算时间跨度为18个月。这份滚动预算每个月都要编制，每次延长一个月，始终保持18个月。滚动预算与各业务单位负责人的短期报酬无关，但是其预算质量以及预算完成情况将被人力资源管理部门记录在案，作为管理人员晋升的重要参考依据。三个预算方案是一个整体。企业管理者应该根据长期预算控制中短预算，根据中短预算调整长期预算。

3、要预算更要调控

全面预算是对未来的预期，但在执行过程中需要观察和控制，需要因时因势地进行调整。简单地讲就是，要预算更要调控。经济周期不可能一直都是上升趋势，有涨有落才是一个正常的现象，所以调控环节显得尤为重要。但是，尽管全面预算管理在国内热了很长时间，很多企业却并没有领会到全面预算管理的奥妙。现行的预算体系更是漏洞很多，调控环节严重缺位。国内很多企业在这方面仍有很长的路要走。很多企业现行的预算体系基本上是财务部门关起门来做，导致业务部门的实际业务运行和预算情况“两张皮”，预算体系很少能够体现业务情况，根本不能对业务体系的运行形成有效指导，更谈不上控制了。由于其它方面的原因，调控的效果也大打折扣。比如，很多企业信息不到位，缺乏多维预算系统，很难快速、及时、准确地提供管理层所需要的各类管理决策信息；又如，由于缺乏系统，对比分析工具和报表单一，很难把财务信息和业务信息糅合为一个有意义的整体；再如，人员能力不到位的现象突出，财务人员不通业务、业务人员不懂财务是普遍现象，加上企业中从事全面预算工作的人员数量不足，现有财务人员管理会计知识和经验的不足，进一步导致了调控失效。很显然，在上述诸多不到位的环境条件下，全面预算管理对企业的作用被大大削弱了，要发挥全面预算管理的作用，企业应该从调控这方面下功夫。

六、结语

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。虽然我国企业实现全面预算管理还有许多的障碍，但随着预算理论的发展和不断应用，必将会产生一种适应我国经济体制和环境的全面预算模式。

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