论如何打造高效能的公司企业文化

陈晨　李佳

摘要：本文以如何打造高效能的公司企业文化作为研究主题，首先，课题从三个角度（面对外部激烈竞争、企业内部员工的必然诉求和企业长久发展的必然要求）对当前打造高效能的公司企业文化的重要性和必要性进行了综合分析，其次，从三个主要方面对企业文化建设中存在的几类常见问题进行了阐述，包括缺少明确的理念体系、企业文化建设方案落地性较差和企业文化宣导环节的力度不够，接着，提出了打造高效能公司企业文化的五个基本原则，分别是以人为本原则、实效性原则、管理者首位原则、突出特色原则和持续化的原则，最后，重点阐述了推进高效能企业文化建设的四点措施，分别是设定切实可行的规划目标、制定系统完整的推进方法、全面落地各项实施细节以及积极推荐全员参与建设。期望本文的研究能够为相关专家学者和业内人士提供积极有益的启发和帮助。

关键词：公司企业文化；理念体系；建设方案

新时期，我国企业纷纷开始重视高效能企业文化的建设工作，相关领域的专家学者从不同的角度探讨了这一课题，有的结合中国传统文化进行论述，有的借鉴国外先进文化体系进行研讨等等，都收到了较好的效果。但是，众所周知，公司企业文化的打造过程在耗费大量人力、物力和财力的同时，必须要和企业实际状况相结合进行通盘考虑，理念的确立、方案的设计、推进的执行等环节都需要完整的运营思路，因此，本课题拟从不同的角度尝试探讨如何打造高效能的公司企业文化。

一、当前打造高效能的公司企业文化的重要性和必要性分析

（一）是企业面对外部激烈竞争的必然选择

之所以说打造高效能的公司企业文化是企业面对外部激烈竞争的必然选择，主要基于以下几点原因：第一，行业外部之间、行业内部之间的竞争已经不仅仅是产品和价格的简单竞争，涵盖服务理念、文化理念等在内的综合性竞争态势已经形成，企业如果要想在激烈的竞争中立于不败之地，就需要从内外的完善从硬件到软件的各方面建设，而企业文化建设作为软件建设的核心环节，必然是企业不得不认真对待的一个课题；第二，随着信息时代的快速发展，卖方市场和买方市场的角色定位已经发生了巨大变化，消费者在选择企业实体的时候不仅仅关注产品本身，还非常在意企业的整体美誉度和品牌影响力，而企业文化给销售终端灌注的无形价值是企业必需的竞争要素；第三，外部竞争激烈不仅仅是表现在销售终端的压力，还表现在人才的流动性问题上，企业想健康快速发展离不开稳定的人员架构和体系，而仅仅依靠物质激励减低员工流动率还不够，企业需要通过打造内在统一的核心价值观来凝聚向心力，因此，公司企业文化建设必不可少。

（二）是企业内部员工的必然诉求

高效能的企业文化具有强大的凝聚功能，它体现在当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

据不完全调研统计，高效能的公司企业文化是企业内部员工的必然诉求。随着公众意识的觉醒和人性价值观的不断成长，员工群体更加关注企业在其就职期间提供的成长机会、帮扶力度和有效助力等，这充分体现出了员工群体的内在诉求，即通过工作平台感悟到企业文化的力量、融入到团队工作的氛围中以及实现个人归属感等等。调查显示：企业规模越大，员工就越希望建立更为和谐统一的行为标准和价值认同，且员工的素养越高，其对文化氛围和工作氛围的要求标准越高，因此，我们不难得出结论：打造高效能的公司企业文化已经成为了企业内部员工的必然诉求。

（三）是企业长久发展的必然要求

企业的长久发展是由很多因素共同决定的，比如说企业的发展定位战略、营销策略等，但是，综合分析国外百年品牌的公司不难发现一点：长久发展的公司最终都能通过品牌传递出特殊的文化气息。举例来说，瑞士的手表行业世界闻名，凡是发展至今的老牌企业无不都是有着强大的企业文化体系和核心的经营理念，这些体系和理念虽然会有局部调整和变化，但是没有因为时代的变化而发生重大转折迁移，究其原因，无外乎是优秀的企业家很早就认识到了企业文化建设工作的重要性和必要性。

二、当前企业文化建设中存在的几类常见问题分析

（一）缺少明确的理念体系

一般来说，理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。理念体系建设是一个非常系统的工程，很多企业要么在认识上重视度不够，要么在时间安排上不科学，总之，都没有充分重视这一个核心环节的建设工作。导致后续进行企业文化建设的时候缺少方向感，出现诸如企业文化定位不清晰、企业文化建设步骤不细致、企业文化内容杂乱化等问题。很多国内较为先进优秀的企业，比如说TCL集团在企业创立初期阶段，就走了文化建设的弯路，企业文化和行业文化的不匹配造成了公司业务发展的混乱和滞后，例如，市场操作上热衷包装和宣传，忽略了服务客户需求的基本点，还比如，公司内部员工心态失衡，遇到责任和事故的时候找不到勇于承担的人。仔细分析后不难发现：主要原因还是在于企业文化建设工作的初期忽视了理念体系的合理规划和统筹，一个缺少了明确理念体系支撑的企业文化建设风险巨大。

（二）企业文化建设方案落地性较差

公司企业文化建设在很多管理者认为是一个比较务虚的东西，其实并不是这样的，中国传统文化造就的管理者的这种认识并不奇怪，这也可以很好的揭示为什么我国企业文化建设方案落地性较差的原因。企业文化建设注重精神层面固然不错，但是，管理过程中渗透的文化确同样需要可执行性，需要各级员工用实干的方式表现出文化的形状。因此，在制定企业文化建设方案的时候不能太追求意境或者形式，还要兼顾文化本身传递的信号，如何在管理中、工作中表现出来，制定好的文化建设方案在时间、地点、费用、阻力方面是否具有张力，如果不具备，就需要调整。而纵观我国企业，大部分都把企业文化建设变成了一本本的计划书和制度文本存放在柜子里，或者每天靠着口号的方式传播着并不具有生命力的语句。

（三）企业文化宣导环节的力度不够

企业文化是需要广泛传播的，只有这样，才能最大限度的扩散文化的影响力。但是，由于各个企业负责文化建设的部门各不相同，有的是在工会，有的在人力资源部，还有的在综合办公室，因此，对企业文化宣导的认识和力度都不相同。从走访的部分企业来看，外企的文化宣导相对较好，在入职初期就加大了文化的教育，日常中也随处可见文化的痕迹，但是，民营企业和中小微企业在这方面较差，除了象征性的员工手册和悬挂的条幅外，缺少进行具体活动的推动和专项活动的推进，导致了我国企业文化宣导整体上处于空缺状态。究其原因不外乎是经费的问题、领导重视程度的问题以及职责划分不清晰导致的工作混乱问题。而任何企业的文化如果得不到有效的推广，就必然会陷入到停滞状态，久而久之就会造成文化的漏洞出现。

三、打造高效能公司企业文化的基本原则

（一）以人为本原则

打造高效能的公司企业文化的首要原则应当是以人为本原则，主要原因是以下几点：第一，企业文化的传承者是公司内部的各级员工，必须要通过自上而下和自下而上的双轨制通力合作，将优秀的文化理念传递开来并落地各类方案；第二，企业文化的创新和变化离不开企业内部的员工群体，要打造富有活力的企业文化体系必须要集思广益，最大限度的调动员工的积极性和主动性，盘活文化脉络；第三，以人为本是全社会各个行业践行的统一标准，如果企业需要健康、可持续的发展，就需要践行符合全社会公认的价值体系和行为准则。

（二）实效性原则

企业文化制度的建设不能只是停留在表面，需要在实际的工作中发挥应有的影响力，也需要彰显企业整体的价值观和品牌张力，因此，文化的建设必然要秉承实效性原则。所谓的实效性原则，包括以下两点含义：第一，企业文化建设要符合自身公司企业的实际状况，不要一味的模仿或者照搬其他企业优秀的文化体系；第二，公司企业文化要坚决杜绝假大空，应当努力使得文化内容易懂可行，一般来说，在关键指标的要求上做到定量规定，换句话说就是可量化。

（三）管理者首位原则

这里所说的管理者首位原则是指在企业文化的建设过程中确立领导负责制。在我国，大部分企业文化在很多方面都呈现着企业家的精神风貌，是企业管理者和领导者的理念体现，因此，企业文化推进过程中要特别重视领导的带头作用，通过率先垂范，将固化的规则制度有效传递，在细节处彰显领导力，从而有效的带动整体员工群体共同投入其中，为企业文化的发展奠定坚实的基础。

（四）突出特色原则

企业文化的建设并不像很多企业管理者认为的那么容易，它是理论和实践结合度较高的一个课题，此项工作中必须要综合运用各类工作方法，在企业不同阶段去营造符合企业实际的文化内容，在保证较高企业文化识别度的同时突出差异化的建设特色，尤其是面对十八大后的全面深化改革的关键时期，公司企业必须要异军突起，从行业特点入手，参阅相关经验，走出一条有特色的建设之路。

（五）持续化的原则

公司企业文化建设工作不是一成不变的，它是一个动态的变化过程。实践证明：一成不变的企业文化无法有效应对内部需求，也无法应对外部竞争需求。因此，企业文化建设工作要坚持持续化原则，在不同的时期、不同的阶段研讨企业文化建设的重点和方向，尤其是在企业发展转型阶段、外部大环境剧烈变化阶段和突发事件发生阶段，要特别注意企业文化的引导力作用，用灵活多变的企业文化应对不利局面。

四、推进高效能企业文化建设的几点措施

（一）设定切实可行的规划目标

推进高效能企业文化建设工作需要首先设定切实可行的规划目标，这是保证后续各项建设工作能否具备可行性的最为关键的环节。根据多年的工作经验，笔者认为：制定以五年为一周期的中期规划较为妥帖。在每一个循环周期中，首先，应当在第一年对整合后的企业特色经营理念和文化价值进行集中宣导，将企业哲学、企业精神、企业价值观、道德规范通过展览展出、重点标识、印发宣传稿等方式进行专项推广，营造全员实践氛围；其次，在第二年中应当突出企业文化支撑体系的建设，形成以核心理念为主线的系统管理体系，在日常管理过程中更多的融入文化的影响力；然后，第三年应当以打造学习型组织为主要方向，通过建立健全规范完备的内部学习制度，引导全员结合自身实际锤炼工作技能，尤其是骨干员工和高级管理者们要以身作则，将先进成熟的工作思维和工作方式融入其中；接着，在第四年要加强对外宣导的力度，促使企业在美誉度和赞誉度整体得到提升，增强外部客户和公众对企业的整体辨识度和感知度，营造诸如LOGO、VI等在内的企业统一标准，将逐步沉淀并凝练的文化信息传递出去；最后，在第五年要对整体进行考核评估，对企业文化推广后期产生的企业形象、管理者形象、员工形象等综合进行考评，并为下一步相关改革提供基础参考和支撑。

（二）制定系统完整的推进方法

推进高效能企业文化建设工作还需要制定系统完整的推进方法，包括运营方案、阶段性工作步骤方案、推广计划、策划书等等。有条件的企业可以通过内部定期出版的报纸、杂志等传统形式进行宣传报道，也可以采用内部OA系统、局域内部网站和外部网站等电子化渠道进行推动，没有条件的企业则可以通过采用集中学习、座谈、研讨等形式，开展集中宣传和专项宣传活动。个别企业，结合企业发展的特殊阶段和时期，还可以借助外部宣传媒体的力量，通过当地媒体或者社团组织扩大影响面。

此外，推进方法应当依据不同年份的主题思想开展，比如说，如果在“企业文化推进年”的年份中，可以试着按照“13311”方式进行，即突出“一个核心”，做到“三个统一”，抓住“三个重点”，形成“一个体系”，实现“一个目标”。“一个核心”就是突出企业核心价值观的塑造。“三个统一”就是要统一和规范以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统、以员工形象为核心的行为识别系统，全面导入CIS。“三个重点”就是重点在精神文化、行为文化、物质文化三个方面实现新突破。“一个体系”就是年内构建时代特色浓、个性特色强、符合企业实际、适应现代企业制度要求的特色文化体系。“一个目标”就是形成强势企业文化，锻造企业竞争优势，塑造良好企业形象，促进企业持续发展。

（三）全面落地各项实施细节

所谓全面落地各项实施细节应当包括以下几个方面：第一，注意发动企业上下各级员工统一进行思想认识，做好相关动员工作准备。要让员工从历史传承的角度去思考企业文化建设进程，组织风格迥异的各类活动征集各方意见，做好联动机制；第二，要根据上级业务主管部门的相关指示做好统筹规划工作，要调动对口部门认真做好交接，对已经形成的精神文化内容全面探讨，通过归纳协调进一步完善内部细则，避免出现无用功的情形；第三，企业文化的传导过程要高度重视。各单位要有针对性、有计划、有组织的进行，对内，建议由企业的人力资源部或工会等部门主要负责，通过会议、拓展训练、交流互动会等形式推进全面培训体系，对外，要借助免费推广平台大力宣传，必要的主题活动在经费允许的范围内也着力推进；第四，企业文化建立之后要注意维护工作。企业文化的建设周期较长，因此，需要企业内部各个部门、各个岗位、各个层级人员都要持之以恒的开展各项落地工作，工作计划要详实可信，主管领导要齐抓共管，各阶段的考评和竞赛要跟进及时，另外，要做到灵活机动变化以适应整体变革的需要。

（四）积极倡导全员参与建设

企业文化建设是离不开企业员工的参与的，企业文化的实质是企业全体员工精神的体现。为了保障企业文化建设的顺利实施，必须实现员工的全体参与。企业管理层是企业的创建者和管理者，也是企业文化的倡导者和推行者，他们的带头参与和身体力行能极大地提高员工的积极性和热情。而企业员工又是企业文化建设的主体，他们的日常行为习惯、先进的模范人物、工作的精神风貌等都是企业文化的重要素材和组成部分，也是员工思想观念、思维模式和价值观的直接体现。因此必须充分调动员工的积极性，发挥他们的创造力，使企业文化深深扎根于每个员工的心目中，形成共同的信念，把员工利益、工作职责和企业的整体利益融合在一起，集个人力量于一体，在同一企业文化指导下为了共同的目标奋斗。

通过上面的研讨，笔者总结归纳了关于公司企业文化建设的几方面内容，无论是从机制的研究上来说，还是从落地方案的设计上来说，都遵循着企业自身发展的基本逻辑和序列，也综合考虑着企业内部和外部各类综合因素的影响，因此，在使用性和适用性上都有较高的借鉴性。在此，笔者还是要着重提醒一点：公司企业文化建设绝对不能为了建设而建设，一定是要从企业内部需求作为出发点，以自然运行规律作为支撑点，以可持续性、可变更性、可适用性作为落脚点，只有这样，才能保证企业文化本身具有鲜活的生命力。

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