观致汽车：整合者抢跑

贺球辉

很可能，你还没有听说过观致汽车。可以这样说，一群有理想的人，想用一种与传统不同的方式，生产一辆与传统不同的汽车。掌控核心设计环节，利用全球前沿产业资源，组建国际团队，观致汽车本可以和特斯拉一样，在2013年一鸣惊人。

2013年3月，在全球日内瓦国际车展上，观致3，一款紧凑型三厢轿车，外观和内饰都带有鲜明的德国风格，惹得包括宝马、大众、克莱斯勒等汽车公司高层的关注与评价。

或许欧洲的汽车业更能理解观致的模式。菲亚特-克莱斯勒掌门人马尔乔内、雷诺-日产的董事长戈恩都专程参观了观致的展台，收购了捷豹路虎的拉丹-塔塔则在观致展台流连了半小时……似乎每个人都想在这款车身上找到点什么差错，德国《明镜》称：“但起码在这台展车上，他们没能如愿以偿。”最终，观致3入选了日内瓦车展10大车型，紧跟奥迪之后，这是中国首例。而那时候的观致只是一家还没卖出一辆汽车的公司。

9月，观致首款量产车观致3，在欧洲新车安全评鉴协会的碰撞测试中获得最高五星评级，这不仅是中国轿车获得的最佳成绩，其88%的综合得分率年度最优，同时也是该协会成立至今的最佳成绩之一。而且，在产品品质和性能方面，观致3在国内举办的试驾会上，其出众的设计、做工和驾乘体验获得了一致赞扬。

但这个业内纷纷叫好的汽车品牌在市场上却有些尴尬。2013年11月广州车展期间，观致宣布旗下首款轿车观致3正式上市，售价11.99～16.79万元。但时至今日，观致的4S店依然屈指可数。一个魅力品牌遭遇线下渠道的掣肘，新商业模式之下的观致是不是还漏掉了些什么？

全球产业资源速配

2007年中国已经成为全球最大的汽车市场，但是缺乏能够引领汽车潮流的本土车企。近20年来，本土车企在合资公司中拱手让出控股权、支付技术授权费，仍然没有换来品牌和技术。在国内市场，本土汽车品牌市场份额在近3年来持续走低。

2007年，奇瑞汽车与以色列控股集团合作，成立了奇瑞量子公司，2011年改名观致。最终双方各出资50%成立了观致公司。奇瑞委派人员担任董事长兼CEO，以色列控股集团以投资人的身份出现。

观致不是一般概念的合资，以色列控股集团只是投资方，处于汽车行业以外；也不是传统意义上的自主，它的研发团队并非本土人才而是整合国际化人才。观致这种股东结构不会因为股东双方同床异梦，相互掣肘，而发生利益上的冲突。双方计划聘用国际团队，在中国制造符合欧美市场标准的高档汽车。

但是，“这个世界还需要一个新的汽车公司吗？”2013年4月下旬的上海车展，观致3在国内首发亮相，发给参观者的资料上，给出了这样一个问题。这是观致的自我思索，同时也是观致对带有疑问的消费者的一种反问式解答。

“这个世界并不需要一家新的汽车公司，这个世界只需要一家与众不同的汽车公司”，这是观致的理念。游离在各种传统疆界之间，观致不仅打破了合资企业的模式，而且颠覆了传统汽车企业的商业模式。为了打造全新的平台，观致从人才储备、管理结构，到产品研发、供应链模式，乃至整个企业运营模式都进行了全新的改造，从体系上去协同和整合。

资金密集、技术密集、人才密集，汽车企业的前期投资量特别大，新生力量进入的门槛也就更高。而观致并不打算重复传统的汽车企业成长模式。整合资源并引入外部的力量，是观致区别于传统汽车企业最大的不同。“你们觉得苹果的核心竞争力是什么？”德国人石清仁是观致副董事长，在他看来，一部整车有非常多的要素需要考虑，包括动力、操控、安全、油耗等方方面面，这些技术在供应商那儿都已经有了，要获得并没多难，而汽车工业真正的核心能力是如何“把那么多的技术、零件以及相应的团队集成在一起”。

观致在全球找顶级的供应商合作，将非核心业务如工程开发等外包，而自己将更多精力放在消费者研究、产品定义与设计、系统集成与市场营销上。通过与供应商的协作，观致在全球建立了3个设计中心，分别位于德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海。

观致与供应商之间的合作，也不同于国内合资企业。同样的一家供应商，合资企业更多是购买零部件，而观致是采用一种深度合作的方式，会与对方的一个项目团队签约，由观致的工程师定义一辆车，设定产品的属性，平衡决策，规划改进的方向，决定产品的最终走向和重要属性，而由对方的签约团队来进行配合生产，按要求定制。

一位观致员工的总结也许更能代表观致的造车思路。他说：“我们其实是在利用咨询公司的思维努力寻找未来车市的竞争方向，将这些竞争要素放大并提前装备在车辆上，再由专业的造车人员造车。”他认为，通过这样的资源整合，观致将找到属于它自己的拥趸。

工程外包能在短期节省研发成本，提高整车厂的灵活性和竞争力。但是，由于核心技术外包，一旦更换供应商，整车厂需要为同样的技术重复支付费用，会导致长期成本效益降低。同时，长期依赖技术外包也会导致整车厂的技术能力降低、新车型开发的雷同化。

互联网式扁平管理

现在，“观致商业模式有三个关键词：中国企业、欧洲标准、国际化文化。”观致董事长、CEO郭谦表示。观致是基于过去20年中国形成的汽车专业环境而诞生，首先它有中国制造业的成本结构，但是其技术流程和产品质量严格按欧洲标准执行。而国际化文化则是指，观致的产品是面向全球市场，需要在质量、安全性和可靠性方面致力于达到国际标准。

此外，观致团队架构也是一种国际化的“资源整合”。观致的团队成员主要由汽车和相关行业中经验丰富的专家组成。这些团队精英均来自宝马、大众、沃尔沃、萨博、通用汽车和捷豹路虎等国际汽车公司。最初，在由25人组成的核心团队中，观致选择了17位来自车企的高管，另外8人则来自于顶级咨询公司等非行业内企业。

“我们引进的每一个重要管理岗位的人员，都有丰富的造车经验，他们单个人至少有三次非常完整的整车制造开发流程。”石清仁说，整合运作能力都已经在那些核心人员的血液里，“只要去应用就可以了”，这才是观致真正的核心竞争力。这些高端人才负责的是消费者研究、产品定义、系统集成与市场营销。

“观致是中国目前唯一一家真正意义上能够自己研发整车平台的汽车制造商。”郭谦称，根据其描述，观致的发展不存在技术转让费这类问题，而且由于以色列控股集团不生产汽车，对汽车知识产权不甚感冒。因此，只要观致获得市场认可，其形成的任何技术、管理、流程在未来合适的时候都有可能被奇瑞有偿使用。

目前，观致员工共有400多人，而外部供应商等合作团队却有3000多人。也就是说，在一个平台上投入的人力与其他车企旗鼓相当。如何让几百人的内部团队去撬动整个产业链的力量？

在组织模式上，观致采用了一种汽车业从未尝试过的“橄榄型”架构：稳定上层，观致上层管理架构与一般车企差不多；强化中层，扩大负责决策执行的经理层；削弱基层，绝大多数的事务操作都尽可能地进行外包。

在观致管理架构中，没有VP这一层级，所有业务部门负责人都直接向最高层汇报工作。观致内部的沟通会议也是开放型的，所有的相关人员，不分级别，随时可以共同参与进来，谁都有权力去表达。作为一家汽车企业，观致希望可以像IT公司或互联网公司一样拥有紧凑扁平化的管理结构。不仅是生产精益，组织结构也可以精益，在物理结构上是扁平的，在文化上是无阶级化的。

而有了这样的人才结构、管理机制及外包模式，观致的流程在加快，有新的东西可以在最快的时间内去尝试。

即使知识产权属于观致，一旦外籍人士离职撤走，中方人士能否全面接管，并具有持续创新开发的能力也是未知数。本土汽车自主研发能力的提升，需要中方人员深入参与到核心工作当中去。整合资源式的发展模式，需要扁平化的管理架构，更需要团队成员的互动与沟通。

拖后的渠道体系

观致3是观致的首款量产车。从造型设计来看，它带有浓厚的德国制造色彩，德国《汽车画刊》评价它“在造型、座椅、配置、仪表板以及中控台上都体现出不俗的品质；它似乎带有强大的信心登陆德国，与大众速腾、高尔夫、途观抢占市场”。其实，观致真正的对手和战场都在国内。

观致3初出茅庐就将竞品定位在速腾、朗逸、福克斯等畅销车型，这是我国轿车市场中最大的细分市场、厮杀最激烈的“红海”。在该区间，外资与本土车企提供的产品共有约40余款，价格区间覆盖9万元至13万元，年销量超过10万辆的车型接近20款。而且，这些竞争对手，都拥有广泛的服务网点。

而观致绕开了奇瑞，想在全国自建经销商网络。观致原本计划2013年年底在26个省市75个城市建立超过115个的经销网点，全面铺开网络的建设，但观致首批启动的经销商远远没有到达这个数目。一位曾接触过观致的经销商表示，该品牌4S店的前期投入比较大，而且作为区域的独家代理，要同时建最少4家店，如此，即使是改造4S店也至少需要2000万元的资金，预计最少三年才能回收成本。

观致采取了各区域独家总代理的形式，正是希望借助大型的汽车经销商集团的资金和渠道，解决前期4S店投入过高的难题，并在当地拓展网络。但是实际的情况并不乐观。

上市之时，甚至开业的仅有4家，如今在其官网查找经销商，观致已经开业的店依然屈指可数，大多数显示都是即将开业。以北京市场为例，观致的经销权仅批准了联拓集团一家，而联拓的任务是在京城南北两方向各建一家标准的4S店，东西方向各建一家城市展厅，以维持观致的销售与维修，不过，经销店的状态仍然是“等待开业”。

观致的大部分4S店则要在今年才能陆续通过验收，观致品牌的建立必定举步维艰。刚刚开始建网的观致，如果得不到来自渠道与分级市场覆盖率的有力支持，将难以提升业内对观致的信心，这对一个新品牌的打击也将是致命的。

最新的消息是，在2014年初主要的城市都会有观致的经销商网点，年底的经销商数量将达到200家。

上市首年，销量或许不是观致追求的重点。让更多的国内消费者接触、了解观致的造车品质和认可其品牌定位，是更迫切的任务。这就需要观致选择优质的经销商打造更专业、细致的服务。扩张过慢，也许是想避免过度扩张，避免销售和服务质量的良莠不齐。矛盾的是，如果销量上不去，经销商在售后保养方面的利润就无法得到保障，这需要观致与代理商在合作中的信任和谅解。

当下中国车市已经进入品牌主导阶段，在渠道和品牌建设尚未完成之前，观致能否在终端销量和品牌上均有所收获，结局目前难以预料。

用什么争夺市场？

很多汽车品牌都在讨论将来要做到怎样，观致可以一开始就把最先进的技术应用到了汽车中。要承认，观致3的确做到了与德系合资品牌平起平坐的水平，比如造型设计出众、车内做工严谨、材质品质感强，细节设计也很到位，整车的驾乘表现专业媒体也给出很高分，甚至在安全性能上更是超越了它的同级合资对手。

但观致3依然是一款缺乏竞争力的普通汽车，与Tesla定义的新汽车产品概念相比，观致并未重新定义家用汽车标准。而且，作为一个全新的汽车品牌，观致并没有像崛起的韩系品牌那样体现性价比优势。

“观致主要面向年轻的现代都市消费者，满足其品味、价值观、需求和生活方式。比如，观致车型将标配一款基于手势就可以互动的信息娱乐系统。”这里看不出观致有什么新奇特点，以往大多数国家的汽车公司也是照此标准来的，可用来做亮点的“交互娱乐信息系统”，目前各大公司也都已在此发力，难成为观致的优势。

在观致的设想中，将来观致将集成德系车的性能，日系车的舒适性和便利性，同时融入互联网行业最新的技术和理念。当前国际车企全球化融合步伐加快，各大车企都在整合全球市场喜好，推出“整合全球优势”的全球化产品。像福特汽车早几年前就打出了“全球一个福特”的口号，而其新近产品也都成功地融合了全球市场的需求特点。

观致的“全球优点一锅端”的思路并无特殊之处，它或许需要新的独家产品卖点，否则其只能参与价格战，那将毁掉观致美好的初衷。

当然观致的高层多次表示其核心竞争力是在整合消费者研究、产品定义、系统集成与市场营销上的能力，所以我们也看到了最近密集的广告传播，但在渠道尚未建设完善，如此密集的广告投入很可能会打水漂。

观致的运营成本一直居高不下，毕竟从跨国车企吸引各路高管人才组建了一个超级明星阵容的团队是以高薪为代价的。股东双方承诺投资12亿美金；到观致 3上市为止，观致总投资已接近100亿元人民币。目前产品独家核心优势不突出，渠道建设不完善，企业只出不进，若密集广告投放再无成效，观致的资金链会立即绷紧。

有人说，“观致的成功可能代表了汽车行业竞争核心的转移，从自身的工程制造、研发转向行业资源整合、外观设计、品牌营销和对消费者的研究。”这一结论未免下得太早，借鉴新思维、新模式看起来很美好，但却往往隐含着看不到的风险。而且观致远没有到成功的阶段，目前依然是在冒险与成功之间游走 。

[编辑 丁保祥]

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