香消露华浓

林岳

“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”，李白的《清平调》诗句，能在千百年后被商业领域用得这么传神，他一定没想到吧。美国知名彩妆品牌Revlon在上世纪90年代，便取了“露华浓”这样一个唯美的中文名字。就算在今天看来，这一品牌名称设计依然是十分出色的，既能在读音上做到相似，又能突出自己彩妆的产品定位，更重要的是还能链接中国本土的历史文化，可谓内涵和气质兼得。

但是，漂亮的名字并没有换来业绩上的成功。

2013年12月31日，露华浓官方微博突然发布消息：“2013年的最后一天，涂上一支心爱的唇膏kiss goodbye！”与此同时，露华浓宣布正式退出中国市场，官方解释是为了配合未来的重组计划，预计将有1000万美元用来支付1100名被解雇员工的开支，其余费用会用作促销和清理库存，这个整体计划将使露华浓在2014年节约800万美元的成本。

就官方发言人的说法，露华浓是因为业绩下滑及成本上升而选择退出的，即整体权衡了中国市场的机遇以及可能需要付出的成本之后，认为离开是明智的选择。叹息之余，我们不禁要问，为什么是这种结局？露华浓还有机会回到中国吗？

品牌定位之殇

放弃全球最有潜力的中国市场，可谓是露华浓的无奈之举。作为在上世纪70年代就在中国卖出第一支唇膏的外资品牌，理论上讲应该有明显的先入为主的品牌优势，但是露华浓并没有借助这种优势来开拓业务，反而被美宝莲等对手后来居上。

据公开数据显示，露华浓全球业务已经连续数年增长放缓。2013年前三季度，除了美国市场略有增长0.2%以外，其他地区的业绩均处于负增长状态，其中亚洲区的业务下降了3.5%，而曾作为亚洲地区主战场的中国市场，业绩仅占全球2%。这个成绩单对比竞争对手欧莱雅实现销售过120亿元、增幅超过两位数来说，确实有些寒碜。

实际上，被誉为美国国宝级品牌的露华浓，在创业早期的发展是十分迅猛的。是查尔斯·郎佛迅和约瑟夫·郎佛迅两兄弟，第一个提出了“让唇膏与指甲油相匹配”的时尚概念，短短6年间便捞得第一桶金。

露华浓最初以亲民的价格定位开拓大众市场，而后大量启用模特和明星来拍广告，如早期的奥黛丽·赫本、辛迪·克劳馥，以及较近期的哈利·贝瑞、朱利安·摩尔、艾玛·斯通等，都是各个时期十分具有影响力的明星，这使得露华浓的品牌影响力也上升到了一个更高的层次。

但是当来到中国市场的时候，露华浓似乎总是找不到“美国模式”的感觉。从1996年开始，除了每年更换一个CEO，直到2000年“理财神童”钱港基上任以外，并没有让世界看到露华浓有大的变化。究其原因，品牌定位的问题首当其冲。

由于品牌定位不清，渠道一直是露华浓发展的短板。没有优质的、有实力的代理商，没有懂深度分销的营销人才。在钱港基到任之前，露华浓中国的中高层还有很多香港人和台湾人，总经理甚至坐镇香港遥控中国市场，他们自认为上海模式就是中国模式，并没有了解到中国地区的贫富差距和地域差异。

如此所导致的结果是，当宝洁、欧莱雅等品牌都在渠道下沉、开拓三四线市场的时候，露华浓却一直坚守在一二线城市的专柜渠道。这让露华浓直面雅诗兰黛、兰蔻等顶级品牌的挤压，专柜位置通常都是在不尽人意的角落里。而买得起高端化妆品的消费者，通常又不会去看便宜的露华浓。更可悲的是，部分进入超市及化妆品专营店的产品，也竞争不过美宝莲及一些本土品牌，露华浓可谓是腹背受敌。

露华浓坚守在一二线城市，势必导致经营成本过高，因为一二线城市的专柜租金、人员工资等费用都是很高的，用高端的地盘，卖中端的产品，入不敷出是很正常的，所以露华浓在中国“高不成、低不就”，归根结底都是自身品牌定位不清晰所致。

露华浓一方面进驻中国市场，另一方面又图省事地照搬美国模式，选用国外的明星代言，连管理层都身处大陆地缘之外，如果连自己都不够了解，何以了解中国市场和竞争对手呢？这是一次毫无悬念的败局。

管理层战略难落地

应该说，露华浓的产品质量是过硬的，但品牌定位的问题却深深地困扰着其营销方向和渠道策略，露华浓一直尝试复制“美国模式”到全球各地市场，但实际上不同地区的市场差异巨大。比如露华浓在2000～2002年间，彩妆及染发品类销售情况很好，公司便陆续推出护肤品和个人护理品，其生姜洗护系列一度占整体销量的30%之多，这无形中又稀释了露华浓彩妆的品牌价值，全品类、全渠道地铺开销售，使得露华浓的核心竞争力反而被自己削弱了。

这还不是最根本的原因。众所周知，钱港基在任三年，露华浓业绩翻了3倍，市场投入和终端策略都是值得称道的。被誉为“扭亏高手”的钱港基，为露华浓在中国市场写下了浓墨重彩的一笔。

其在半年内使露华浓扭亏为盈，是对“开源节流”一词最好的解释。由于钱港基出身财务，又熟悉中国国情和法律法规，自己也亲自上阵走访市场，上任后便解决了一系列问题，比如因为开户银行不同而导致露华浓没法及时拿到货款，从而导致不能及时发货，不仅延误了商机，有些代理商甚至开出空头支票欺诈露华浓——更换开户行，其实就是这样简单的问题；再比如钱港基了解国内税法，能灵活处理代理商付款时直接对冲促销费用的问题，这对代理商的积极性和促销活动的有效开展奠定了重要的基础。包括后来充分研究竞争对手的策略，细分消费群体，根据不同地区推出不同产品，促销、取消压货的销售模式，建立顾客信用体系，有效提升回款率，炒掉不合格的员工等手段，都取得了明显的效果。

但是好景不长，由于钱港基身负之前与安利签下的“三年之内不能服务其他直销公司”的协议，到期后，钱港基怀揣着梦想再度奔赴直销行业。从此以后，露华浓CEO的交椅就始终没有被坐热过，甚至出现一年之内连换3位CEO的情况。品牌方与合作商的沟通陷入瘫痪，中国市场的代理商曾经数次与露华浓高层讨论经营变革和战略调整的事情，但由于中国公司隶属于澳洲分部，几番辗转和周折，大家都丧失了积极性，也贻误了市场战机，直接导致后来渠道问题病入膏肓、积重难返。

通常来讲，外资企业的高层有轮岗的机制，但轮岗的目的是培养全面的业务能力和综合领导力，以及企业整体领导梯队和接班人计划的搭建，一般来讲5年以上会比较合适——1～2年用于熟悉当地业务市场，3～4年出成绩，甚至做出典范，5年后做好长期规划及交接计划。但是，露华浓非常频繁地换人不仅导致经营战略无法落地，而且会有很大的成本用来解决上任遗留的问题以及客户、合作伙伴的沟通。如此一来，便没有时间精力去思考更深远的变革，陷入严重的恶性循环。

其实，每一位CEO都希望做出成绩，公司股东也会给他们高压，这就导致CEO只关注经营数字，而数字背后产生的问题根本无暇解决。比如当年欧莱雅、玉兰油等大肆通过电视广告来拉动市场，而露华浓却为了经营利润而严格控制品牌宣传及终端费用；尽管同意代理商下沉分销渠道，但由于没有广告拉动，给予的供货折扣也毫无吸引力，所以市场根本渗透不下去。再者，作为一个外资品牌，不靠本土明星代言人来影响消费者，长达十年不升级产品包装和设计，又凭什么来打动消费者购买的欲望？

钱港基固然为露华浓做出了杰出贡献，但更多地是展示其高超的财技，而非真正扭转了露华浓的市场颓势。何况，钱港基并没有针对最核心的产品做更新换代，所以最终也只能取得短暂的业绩反弹。

未来能否回归中国

在中国的快速消费品行业，如果不能把市场份额和品牌知名度做到排名前三，那么生存环境将会非常恶劣。不管是宝洁各个洗发水子品牌，还是欧莱雅的美宝莲，在进入中国市场初期，都需通过高密度的广告投放来获得足够的品牌曝光率，从而获得消费者的关注和认同。大量投放广告只为打开局面，除此之外，它们的品牌定位都非常清晰。

以露华浓的竞争对手美宝莲为例，它就是年轻的品牌定位借助“巴黎欧莱雅”及“纽约”的时尚背书，以及章子怡、刘璇、鲁豫等本土名人的代言和高密度的广告轰炸，慢慢地培育了中国消费者使用彩妆的习惯。而它之所以能连续多年稳居彩妆头把交椅，还得益于亲民的价格和便利的销售渠道。既做大众买得起的洋品牌，提出“让每一个中国妇女至少拥有一支美宝莲口红”的口号，打动强大的70后、80后一族，又在商超、化妆品专营店，甚至是连锁便利店大肆铺货。深度的渠道分销使得美宝莲与消费者的距离更近了，同时也避免了高昂的专柜费用和促销人员的人工成本。

露华浓在这些方面都没做好，但放弃只是暂时的，露华浓在中国市场并不是完全没有机会。

关键是露华浓要有本土化的战略意识，重新分析中国消费者的需求，重新研究中国国情和市场渠道的情况，找出自己的核心竞争力，比如实施子品牌战略，把露华浓定位于彩妆和染发护发领域，在护肤、洗护、彩妆工具等品类上另辟品牌，让一位熟悉中国市场的领导者来管理，打造一支稳定的员工队伍。不仅仅是品牌名字本土化，经验理念、渠道开拓、产品设计、定价、促销推广都要真正的本土化，提高创新和变革的速度，方能在这片红海中分得一杯羹。

露华浓的离开只是在特定时期所做出的特定选择，不用将这一决策无限放大，想得过于复杂和悲观了。相信和“灰太狼与喜羊羊”的经典结语一样，“她一定会回来的”，因为中国市场这块肥肉仍有巨大的空间，随着电子商务、化妆品专营店等渠道的不断成熟，露华浓仍然可以找到安身立命之地，因为“露华浓”三个字在中国消费者的心目中仍有一定的感觉和分量，这也是为什么当露华浓宣布退出中国之后，马上曝出消息称有投资方试图联系露华浓，洽谈收购或合作的原因。

拳头缩回来，只是为了更有力地出击。所以，这并不是一个结束，也许是另一段传奇的开始。

马云说，要在阳光灿烂时修屋顶。很显然，露华浓没有做到这一点，但这并不意味着下雨了就可置之不理。退出中国市场，只能说是露华浓在为其晚修“屋顶”付出惨痛的代价。

[编辑 姚忠震]

E-mail：yzz@chinacbr.com