2013年波多里奇国家质量奖获奖组织介绍:萨特·戴维斯医院

◆黄永安 王为人

2013年波多里奇国家质量奖获奖组织介绍:萨特·戴维斯医院

◆黄永安 王为人

萨特·戴维斯医院(Sutter Davis Hospital）是一家非营利急性病护理医院,有床位48张,主要的四个领域有：外科和重症监护、分娩、急救急诊以及手术。萨特·戴维斯医院是加利福尼亚州戴维斯市唯一的急性病医院。它是萨特医疗系统旗下的地区医院。萨特·戴维斯医院的员工队伍由385名职工、394名医务人员及100名志愿者组成。2012年医院运营收入近九千五百万美元。

萨特·戴维斯医院始于戴维斯西北部玉米地上的一个小诊所。医院的历史可以追溯到1964年,当时两个商业开拓者捐赠了一块土地用于建立医院以服务社区,后来被戴维斯社区医院接管,1981年成为一个非营利性医院。

卓越的医疗和护理服务

在医疗和患者关注的流程各项指标上,萨特·戴维斯医院都持续显示了高水平。例如,自2010年以来,《医疗保险和医疗补助服务中心》(CMS）报告中,萨特·戴维斯医院的核心测量指标分数已经排名在全美的前10%水平。核心测量指标是一组以患者的客观数据为基础的绩效指标,是全美的国家级标准。这组指标包括急性心肌梗死、充血性心力衰竭和肺炎的医治结果等实际数据。另一个全美的国家级质量衡量系统---《手术护理提升项目》(Surgical CareImp rovement Project）的测量指标中,萨特·戴维斯医院的手术并发症在持续减少,进入了全美前10%的最高水平之列。

《医疗信息数据分析系统》(MedicalInformation Data Analysis System,MIDAS用于跟踪护理质量数据软件系统）显示,萨特·戴维斯医院肺炎、心力衰竭和急性心肌梗塞的再入院率和平均住院时间这些指标均好于全美国前10%的标杆学习值。

以患者获得服务作为标杆基准的比较,萨特·戴维斯医院医疗条件的性价比要优于竞争对手。例如,在萨特·戴维斯医院的一个重点科室---产房中心,分娩剖腹产率、39周前的人为早产率、全母乳喂养率等,均好于标杆学习基准值。产房中心每年接生约1 300个新生婴儿,是国内公认的高度协作的护理楷模。产科中心的新生儿总接生数量相当于本地竞争对手的两倍多。医生队伍、注册助产士、麻醉医生、儿科医生、导乐及护士提供一个全面的、以家庭为中心的新型接生方法,以及配合传统化的接生方法以供选择。剖腹产率和引产率在加利福尼亚州是最低的,而且低于全美国的标杆比对值。

萨特·戴维斯医院的矫形外科手术术后感染率之低在全美国排在前10%之列,从2008年到2012年,术后无一例感染。自2008年起,导管相关的尿路感染发生率为零。自2010年起,中心静脉导管相关血流感染事件为零。自2008年以来,血型不符造成的不良事件从未发生过。

*导乐（Doula）：是指一个有生育经验的妇女在产前、产时及产后整个分娩过程中担当看护者。

萨特·戴维斯医院的工作重点是对患者给予同情和关怀,在《医疗保健提供者和医院消费者评估系统》(the Hospital Consumer Assessment of Healthcare Provider and Systems,HCAHPS）的评估数据显示：萨特·戴维斯医院的患者满意度和参与度一直稳居全国10%的水平。萨特·戴维斯医院4年中的报告记录显示,客户意愿向其他人推荐的比率一直作为《医疗保险和医疗补助服务中心(CMS）》的标杆基准。

一位患者评价道：“在任何地方也找不到比萨特·戴维斯医院更温柔、高效、善良和体贴的照顾。”

先进、尖端的医疗技术对于快速准确的诊断和治疗至关重要,但是,萨特·戴维斯医院员工的作用超过最好的设备：温柔的抚摸接触、友好的微笑和安慰的话语是萨特·戴维斯医院员工关心患者的独特方式。是每一位员工、医生和志愿者贴心的服务成就了萨特·戴维斯医院今天的成功。

萨特·戴维斯医院强调对患者及其家庭的服务需要应反映在医院的设计上。所有病房都是私密化的,并有宽广的视野,医院的花园像一个开放的乡村公园,伴随着各种飞鸟和野生动物的茁壮成长,鸟语花香的园林和庭院环绕着医院,以提供疗愈身心的环境。

良好的财政状况

萨特·戴维斯医院显示了强劲的财务状况,2006年～2009年,其总收入、税前收入、折旧和摊销前收入等均超过加利福尼亚州急性护理医院93%以上的水平。2011年,萨特·戴维斯医院的利润率达到25%,净利润从2008年起一直在稳步增长,明显优于本地竞争对手和美国医疗行业分析机构储文(Truven）健康分析公司的《卫生分析报告》评出的“全美医院100强”。

萨特·戴维斯医院对“看得起病”的承诺体现在每一张账单上(医疗保险混合加权后的调整数）。萨特·戴维斯医院一直监控着这个成本指标。这些指标都优于加利福尼亚州医院成本排名前25%的最低医院。

萨特·戴维斯医院整体市场份额一直超过其规模较大的竞争对手。特别反映在两个服务领域---急诊科和肿瘤科的增长上。从2008年到2012年,急诊患者访问量增长约12%；2007年到2012年之间,肿瘤科的患者访问量几乎翻了一番。

关爱文化培育员工卓越精神

萨特·戴维斯医院的“关怀文化”来自于高层领导及员工和社区的参与。在年度目标和行动计划中,建立责任心指标以保障患者得到持续关爱。这是为什么萨特·戴维斯医院有着坚实的临床高质量评分和成绩,为什么被评为医学实践和工作的最佳首选地的原因。

萨特·戴维斯医院展示了工作的高标准和流程的高效率。例如,急诊患者从家到医生救治的平均时间从2008年的45分钟下降到2012年的22分钟,低于加利福尼亚州的标杆学习的基准值58分钟。

关注员工的组织文化集中反映在员工满意度和敬业度得分上,分数超过了全美国国家调查数据库统计值的前10%水平。在过去的3年里,医生的满意度持续提升,从80%增加到90%,2011年和2012年达到盖恩医疗咨询机构(Press Ganey）排名前10%的水平。

在萨特·戴维斯医院,员工状况测量值也超过萨特医疗中心总部所设立的目标。从2008年到2012年,萨特·戴维斯医院的员工健康、安全和安保的评分都达到了100%。在全美各医院的年度安全文化调查中,员工安全感指标超过了全国标杆学习的基准值前10%的水平。

萨特·戴维斯医院不仅仅是一所医院,重要的是具有关怀文化。这是萨特·戴维斯医院对病人的护理哲学,即努力给每位病人最优秀的服务。

萨特·戴维斯医院的承诺和高质量的服务标准受到了各级组织的认可。2013年评选为100强医院；2003、2006、2007、2013年总裁健康奖；2007年获“看得起病”医疗费用节约奖；2007年获卫生质量奖项；2007年获患者满意度奖；2013年获安全奖；2013年获加州州长绩效卓越奖；2011年、2012年被汤普森路透社评选为100强医院；2009、2011获卓越质量和患者体验奖；2008、2009、2011年获加州议会绩效卓越尤里卡金奖；2009、2010年获现代医疗卫生保健最佳工作地奖；2009年获盖恩最佳实践地；2009年获萨克拉门托市卓越领导人最佳工作地奖；2007年获汤姆逊国家顶级医院。

履行社会责任

萨特·戴维斯医院通过履行自己的社会责任和对社区卫生的贡献显示了对其使命的承诺：增强我们所服务社区中所有居民的幸福。

2009年～2012年,萨特·戴维斯医院将永乐县《儿童联盟健康项目》中的儿童纳入数量增加了1倍。这个项目致力于为加利福尼亚州永乐县的所有儿童提供健康保险。

萨特·戴维斯医院与加利福尼亚州联邦政府认可合格的医疗中心---戴维斯市公共护理中心建立合作伙伴,为贫困者提供医疗保障服务,并致力于为所有患者提供同一标准的医疗护理服务。

社区服务也一直是萨特·戴维斯医院的长期传统,员工关怀和慈悲精神远远超越了医院的围墙。社区外展计划、健康体检及对社区项目的贡献只是员工们创造“社区大家庭”的一些例子。

萨特·戴维斯医院领导在高标准的道德行为上以身作则,为各级管理者作出表率。通过伦理道德的教育和培训,所有的员工有责任、有义务达到高标准的道德行为规范,对违反道德的问题实行“零容忍”政策。

闪光点集锦

●自2010年以来,急性心肌梗死、充血性心力衰竭和肺炎的医治结果等核心测量指标中,萨特·戴维斯医院的的分数已经在排名全美的前10%水平。

●在萨特·戴维斯医院,肺炎、心力衰竭和急性心肌梗塞的再入院率和平均住院时间,均好于全美国前10%的标杆学习值。

●萨特·戴维斯医院展示了工作的高标准和流程的高效率。例如,急诊患者从家到医生救治的平均时间从2008年的45分钟下降到2012年的22分钟,低于加利福尼亚州的标杆学习的基准值,58分钟。

●关注员工的组织文化集中反映在员工满意度和敬业度得分上,分数高于全美国国家调查数据库统计值的前10%水平。

萨特医疗中心的使命

通过同情心和卓越的工作,提高所服务的社区居民的健康和幸福指数。

萨特医疗中心的愿景

成为全球最好的医疗中心,萨特医疗中心将通过重新定义医护的文化、质量、服务、创新和卓越,以获得并维护全球第一的位置。萨特医疗中心将会获得员工、医生、患者、志愿者和社区居民的认可和赞扬,成为最佳工作首选地,最好的医疗治疗地,患者接受医护的首选医院。萨特医疗中心将成为最杰出的企业好公民,作为一个团队,萨特医疗中心将团结在一起,每天都做正确的事情,以提高我们所服务人们的健康和幸福。

萨特医疗中心的价值观

●最富有同情心、关爱心的医治

●患者为先

●像家庭一样和睦

●为卓越而奋斗

责任编辑:刘兰辉

美国波多里奇国家质量奖的类别

波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。以奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。

波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。一份由私人竞争力顾问机构撰写的关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICAN quality for the 21st Century）中谈道：“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量做为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。”

2014_02_17

王为人:北京科技大学教授

E_mail:weirenw@163.com