慈济怎样“以爱做管理”

李靖

全球志工人数近200万，捐助者超过千万，每年帮助的人超过2000万。这一系列庞大数据的背后，作为民间慈善组织的慈济慈善事业基金会在怎样运作？

慈济基金会创立者证严上人，曾经用“立体琉璃同心圆”来比喻慈济基金会的架构精神——圆是转动的球体，所有慈济志工不分前后、上下、高低。大家同在团队潜移默化的力量里，浸润自身，以团体之圆修自心之圆，辗转相教、彼此精进。

如此，佛陀喻示的理想国“琉璃世界”就在眼前。

那么，慈济这个“同心圆”到底在怎样转动？对管理者而言，又能吸收怎样的管理营养？《中外管理》特此对慈济基金会发言人何日生进行了专访。

“同心圆”组织的平等精神

《中外管理》：以您的视角，会怎样描述这种同心圆组织的管理特征？比如：圆心、半径、圆周能怎样理解？

何日生：同心圆其实指的是一种慈悲等观，是人人平等的理念。上与下是可以转过来的，它不是金字塔型的组织结构。即使有资深志工，他回到自己的社区后，依然做一线服务。平等是慈济的一个最基本精神。

“圆形”强调的是平等，同一条心，因此，圆形组织没有谁是核心、圆心的概念。核心是利他精神。

例如：志工做服务的时候，为什么要穿制服？这就是在落实平等观。谁都不用炫耀衣服好，或者其他人觉得自己的衣服不好。另外，我们从来也不会用董事长或其他任何头衔称呼，都是用师兄、师姐的尊称，也没有师弟或师妹的称呼。

“以爱做管理”

《中外管理》：您曾经说慈济基金会是“以爱做管理”，创造爱的场域，怎样理解“以爱做管理”？

何日生：我们从关怀彼此开始，然后再去爱更多的人，让每一个来慈济的人，都有家的感觉。

一个人在爱当中，创造性会特别强。一些管理理论说创造来自于竞争，但是我们的创造是来自于爱。

比如：志工看到地震发生，基于爱护受难者的心，赶快去提供帮助，但发现灾区有没法生火之类的问题，于是志工出于爱，研发了便于加热的“香积饭”，冷开水浸泡50分钟后即可食用。而出于对环境的爱，志工在回收塑料瓶之后，也创造了把它们加工成毛毯的方法。

其实慈济的医院、骨髓库等，都是因为爱而创造出来的，而不是为了竞争。

“以爱做管理”是用爱人的态度，来激发我们每一个人的创造力，更好地来帮助更多的人。

喜悦就是吸引力

《中外管理》：慈济在全球有200万志工，您认为慈济的吸引力在哪里？

何日生：慈济的精神围绕在爱和利他展开。“付出无所求，付出还要感恩”，这是慈济最重要的精神。每个人在做慈善时，都会得到很大的生命安定感和喜悦，这是很特别的感受。

一些人以为赚钱了很快乐，享乐很快乐，但如果没有爱和利他，生命就很空。证严上人让你知道怎样在爱他人当中，得到生命的喜悦。

打通的“爱的循环”

《中外管理》：那么，怎样理解慈济所强调的“爱”？

何日生：慈济有三种平等的爱：第一种平等爱，是“教富济贫”，无分别地爱一切人。以平等心爱一切众生，而不论他们宗教、种族、文化、背景、肤色有什么不同。

第二种平等爱，是“济贫教富”，就是让每一个人都有机会去爱人。在教导富有的人济贫之后，证严上人提出还要“济贫教富”。贫者和富者是平等的，他们一样有付出及布施的可能。没有人永远是受助者，他也可以去当帮助他人的人，这是慈济所建立的“爱的循环”。

第三种平等爱是“怨亲平等”，就是用爱回应仇恨。把平等对待一切众生，更进一步推展到如何对待仇视我们的人。

1998年，印尼发生暴动，许多华人被印尼暴徒攻击杀害。但是证严上人那时却呼吁慈济志工不要逃离印尼，而应该用爱回应仇恨。1998年印尼排华暴动期间，慈济人在雅加达当地发放物资和药品给10万个以上的穷人和军警眷属。2002年更在雅加达最脏的红溪河开始进行慈善和医疗的工作。慈济人把整条长10多公里布满垃圾的红溪河整理干净，并且办义诊救治将近5万人。

后来，即使当地最排华的村庄，在慈济华人志工到村里时，也都会给予热烈的欢迎。

仇恨只能用爱来化解消弭。

“以价值做领导”

《中外管理》：慈济的爱，最终转化成了怎样的慈善形式？

何日生：哈佛大学商学院说，证严上人是在以爱做管理，以价值做领导。

那么，是什么价值呢？就是利他的价值。以利众生、利社会的价值观创造出志业。慈济人所推动的方面包括慈善、医疗、教育、人文，统称为“四大志业”，都是围绕爱来开创的，而不是为了竞争，也不是为了利润。这不同于企业，这就是在以爱做管理。

《中外管理》：慈济是怎样实现“以价值做领导”的？

何日生：就是以利他的价值做领导。这么多志工来慈济做奉献，是因为相信这种利益他人的价值是他一生都要追寻的。比如：曾云姬师姐为什么要来慈济？因为她相信一种爱的价值，一种利益他人的价值观。

这么多人接受证严上人的领导是为什么？她没有权，也没有利益，她也不给我们名，这是为什么呢？因为她让你感受到利他的价值是很喜悦的。

相互启发“爱的人格”

《中外管理》：以您的感受，成为慈济志工需要怎样的核心素养？

何日生：要有爱的人格，所以你能够启发更多的人。一个资深志工要有爱的人格，就可以带领着其他志工继续去爱别人。用人格去启发另外一个人的爱的人格，被启发的人格又去影响更多的人。

《中外管理》：“爱的场域”在这种爱的启发中形成？

何日生：是的。从一个人爱的人格去启发另外一个人爱的人格，从你自身的慈悲去启发别人的慈悲，这才真正是一种爱的带领。不是给你利益，不是给你权位，是你爱人，爱到他感动，要跟着你去爱人，这个就是济贫教富了。

就慈济基金会而言，爱的人格是谁启发呢？是证严上人。证严上人充满着爱的能量，一开始时她曾经带领30个家庭主妇每天投5毛钱做慈善。这意味着一个月才15元，然后再去帮助他人。结果有人对证严上人说：“我一个月给你15元就好了。”上人说不要，“我要的是你每天投5毛钱，每天发善心，而不是一个月投15元，一个月才发一次善心”。这“不是募款，而是募心”。

所以，以爱做管理，最重要还是要回到人格本身。爱不是一个方程式，而是要启发爱的人格。

因此，慈济人非常重视“善行”。因为善行中，你会反省自己的内心，要去掉贪嗔痴，日后在生活中都会充满着善心，善行是慈善的根本。

有的慈善组织是接受捐赠，然后请他人去执行，但慈济完全不同，每个志工都要直接参与善行。如果需要扛大米，不管他是身家千亿的大企业家，还是木匠，一样都要亲自搬。

慈济的“慈善现代化”

《中外管理》：乍一看慈济很传统，其实慈济的一些理念是超越传统的，而有更多“慈善现代化”的成分。比如：慈济基金会是超越宗教，超越政治的，这是怎么做到的？

何日生：慈济志业基于的是爱的付出，所以不会去计较宗教、政治、人种等差别。慈济志工来自很多不同宗教，也包括没有宗教信仰的人。比如：慈济基金会在南非有上万名黑人志工，他们是基督教徒；在菲律宾有几万信仰天主教的志工；在印尼也有信仰伊斯兰教的志工。他们都不用放弃信仰，因为慈济的活动是基于爱的奉献。

《中外管理》：慈济本会的志工黄秋良说过一句话：“舍小爱求大爱，就会有障碍。舍大爱就小爱，我不爱。大爱小爱我都爱，人生不会有障碍。”但是不少传统慈善理念乃至社会主流价值观中，对小爱是不关注的。那么慈济基金会在运行过程中，怎样处理志工大爱与小爱的关系？

何日生：大爱是无所求的爱，是一个更清静的爱，里面没有杂质，没有烦恼。小爱当然很重要，志工先做好家里的事，才能够去为社会服务。可是你的爱心不能只关注你身边的人，或你喜欢的人，而要更大范围地去爱更多的人。

慈悲与智慧是并行不悖的，大爱里包含着小爱，小爱要扩充成大爱。

用爱的“气场”督促自律

《中外管理》：人们提到管理时，都会想到制度问题，能不能说慈济不是在用制度进行管理？

何日生：慈济有自己的制度，慈济“志业人”必须守十戒： 一、不杀生；二、不偷盗；三、不邪淫；四、不妄语；五、不饮酒；六、不抽烟、不吸毒、不嚼槟榔；七、不赌博、不投机取巧；八、孝顺父母、调和声色；九、遵守交通规则；十、不参与政治活动、示威游行。

志工要把戒律守好，先管好自己，这个团队才会有组织，才能够完善。

《中外管理》：慈济在戒律的维护上有什么制度？比如：是否有检查和惩罚？

何日生：没有惩罚，以爱做管理怎么惩罚呢？而靠自律。如果违背了戒律，你会不好意思。你不做，大家都这样做；你有私，大家都无私。慈济会形成一种很特殊的爱的“气场”，督促志工自律。

所以我们不是花时间去惩罚恶，而是花时间去扩大善。我们有一句话：“要消灭恶，方法不是打击恶，而是扩大善；要消灭贫，方法不是打击富，而是扩大爱。”

“专业陪伴”背后的培训功夫

《中外管理》：慈济的管理中，志工培训是非常突出的部分，那么慈济怎样培训自己的志工？

何日生：培训要有智慧。通常慈济的培训是很多感人故事的分享，着重在激发志工的爱心上。另外不同的环境下，不同的问题下，我们怎么去关怀也要培训。慈济志工都围绕“四大志业、八大法印”经过长期的培训。

比如：到病房里去怎么关心病人？如何表达？怎样不把病菌传给病人，也不被病人传染？环保方面也是，教志工如何做分类。慈济的培训是经验的传承，而不是一套规矩。

“多元启动”慈善活动

《中外管理》：在遇到突发事件时，慈济会怎样启动自己的慈善活动？

何日生：慈济的启动不只是一种模式，我想应叫多元启动，不是一元启动。没有一个事情非得谁说了算才能开始做，而是实时地做、就近关怀。

这次马航事件就是如此，没有刻意的规划，其实是看当时的缘分。马来西亚志工与马航本来就有一个互动，而马来西亚志工飞北京援助，北京的志工就会启动来关心他们和大陆乘客的家属。

给企业慈善的建议

《中外管理》：当前，很多中国企业在把一些慈善的理念注入企业管理，您对他们有什么建议？

何日生：首先，拥有无私的爱、清静无染的爱才会做得长久；然后从行善到善行，要通过善的行为来推动对内心贪嗔痴的反省，这是两个关键。慈善不是要求别人，而是通过爱的启发，形成爱的场域。

责任编辑：杨光