改革“通用件”

姜中介

近日，海尔首席执行官张瑞敏表示，2014年将继续裁员10000人。“去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉10000人。”张瑞敏说，去掉的主要是中间层，还有一些是因为业务智能化之后的人员需求下降。

在张瑞敏看来，传统家电的制造与营销人才并不是海尔未来组织建设的重点，将这家传统制造企业注入更多具备互联网基因的精英才是未来转型的重点。

实际上，传统家电业向互联网靠拢并不是一个新鲜话题。早在去年，长虹便高调宣布家庭互联网战略布局。第一个阶段，实现长虹体系所有的智能终端家电产品都可以互联互通。第二个阶段，把其他品牌纳入到家庭互联网系统中，实现大数据、开放式平台运作，并于今年2月16日发布CHiQ冰箱，这标志着长虹向家庭互联网战略迈出了重要的一步，这使得2月17日和18日的资本市场中，美菱电器连续2个交易日以涨停板收盘。

尽管包括海尔在内的众多家电企业纷纷表示自己要“拥抱互联网”，但对于互联网思维的理解，这些企业还都是初来乍到的菜鸟，因为互联网思维是以用户需求为导向的模式，用户以互联网为载体进行彼此的交互来形成一种集群智慧，然后再通过互联网将这种集群智慧反馈给企业，企业根据这些诉求再来定制产品发售。而海尔们并不擅长这些——动员用户进行社交互动这些并不是其所长，更不用说后期的按需定制，仅仅形式上的运用大数据、开放式平台并不会给其带来实质性的进步。

海尔们在制作产品时所考虑的维度是寻求“最大公约数”，以最小成本来制造被最大人群所接受的一款“通用件”，这种“通用件”不需要刻意讨好某一类人群和用户，只求功能足够的“高大全”来汇集所有人群的需求，这样就可以保证某几项功能戳中用户的痛点。

就这样，传统的家电产品区别细分市场往往是以消费能力为主导的一二三级市场，区别中高端不同类别的产品是以功能多寡为主要标示，并不是以专门为某些人群来区分。反之，小米手机这种基于互联网催生出来的硬件产品则是有着明显的人群细分：总有一群人对其嗤之以鼻，总有一群人为此趋之若鹜。

更为重要的是，移动设备的大规模普及，促使用户在任意时间和地点产生数据而没有传统电脑和网线的束缚；而社交化则可以使这些数据更加地精准。道理很简单，相比看传统的广告，人们更愿意相信朋友或者朋友的朋友所做的评论和推荐，这种集群智慧随着用户数量的递增将膨胀对于“通用件”的不满，而谁能满足用户需求，谁将拥有市场与利润。比如小米，尽管没有此前在硬件领域的积累，但其凭借以用户为导向的生产逻辑，来获取资本的好感，从而不断壮大自身的实力，2010年底，小米完成了4100万美元的融资，估值为2.5亿美元；2011年底，小米完成了9000万美元的融资，估值10亿美元；2012年6月，小米再完成2.16亿美元的融资，估值已经达到了40亿美元；到了2013年8月，小米完成了最新一轮的融资，整体估值已经达到了100亿美元。

传统家电企业拥抱互联网应该从改革自身生产逻辑开始，从以功能为导向转为以用户为导向的模式，而这需要对自身业务结构的重新梳理，张瑞敏裁员1万人如果只是去掉“中间层”，那么仅仅是对于企业运营成本的降低，而非对于自身结构的优化调整。