并行工程在国际航空转包业务项目管理中的应用

侯斌斌

摘要：先进管理概念越来越受到项目管理人员的重视，其中比较成熟的并行工程哲理已经在国外推广应用，本文结合某公司的管理实践，简述了并行工程在航空转包业务项目管理中的应用。

关键词：并行工程；国际航空转包；项目管理

引言

国际航空转包业务项目管理分为新项目开发、新项目研制、批生产项目、项目结束4个阶段，航空制造企业就应该在这4个阶段很好的运用并行工程理念，这样可以有效地缩短项目研制周期、提高产品质量、降低项目运营成本。

1.并行工程的定义

并行工程的定义1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地設计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。

2.并行工程的应用

2.1并行工程在新项目开发中的应用

在新项目开发阶段企业决策层首先应该考虑：开发的项目是否能为企业带来经济效益；开发的项目是否具有可行性、经济性等优点；开发的项目是否具有潜在市场；竞争对手是否也在开发的同类项目，他们的水平如何；开发项目是否符合国内外法律法规和专利要求等方面的可行性。如果通过论证认为可行，则立即组建新项目开发联合工作组（IPT）。企业应从与项目开发相关的部门，选定有一定技术专长和管理能力的航空产品制造工艺、质量管理、财务分析等人员组成并行工程项目小组，同时明确小组成员的工作职责。由工艺、工装、质保、生产、采购、计划、财务等相关部门组成合同评审组，审查合同草案，各职能部门按照分工完成合同评审，识别相应风险，填写合同评审表，由相应主管领导批准后形成全面评审报告，报告包括对合同的总体评价、修改意见、拟采取的技术组织措施、对外报价原则和建议等，此报告提交公司领导层决策。

2.2并行工程在新项目研制中的应用

并行工程在新项目研制阶段的工作重点是在保证产品质量的前提下有效地缩短项目研制周期，由工艺、工装、质保、生产、采购等相关部门组成新项目研制联合工作组（IPT），根据客户合同和订单交付进度要求，依据工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）原理进行项目结构分解，根据项目的复杂程度及计划控制的可追踪性，可以将准备工作的网络计划分多级编制。第一级为按照项目要求编制的主进度网络计划，次级为根据主进度网络计划和相关部门的工作任务分解而成的次级网络计划。项目网络计划应包括新研阶段涉及的所有工作，包括工艺准备计划、新机研制计划和其他辅助工作计划。 次级网络计划应确定具体工作的负责部门或负责人，各负责部门或负责人可根据工作任务要求继续进行分解。 各个部门负责按照职责分工编制次级网络计划，确定每项工作任务时间、任务之间的前后逻辑关系等等。 项目网络计划编制完成后应由项目管理员进行汇总，组织职能部门进行各级网络计划的综合平衡，进行合理的优化以便确定合理工期和资源需求。 项目网络计划执行过程中须跟踪准备工作的进展并更新计划进度，及时跟踪解决计划执行过程中发现的问题，随时根据工作进展和项目准备的最新要求在合理范围内进行调整，保证项目准备工作按期完成。对于未按时间节点完成的单位，要求编制赶工计划，将工作组中各成员进行分工，分别同时去负责各个车间的赶工进展，确保项目网络计划按节点要求完成。

新项目研制联合工作组（IPT）应每月对新项目研制过程可能产生的风险进行评估，定期召开风险会议，对风险进行登记、分析，指定风险负责人，根据风险的具体情况制订行动计划并跟踪进展，最终形成风险封闭报告。

在新项目研制转入批生产前，新项目研制联合工作组（IPT）应组织工艺、工装、质保、生产、采购、计划、财务等相关部门对新项目研制过程中的成本发生实际情况，判定是否需要对当前协议价格进行调整或启动索赔流程，并填写项目运营成本跟踪评估表，如有需要，应按照组织调价或启动索赔流程工作。

2.3并行工程在批生产项目中的应用

联合工作组（IPT）应根据客户订单的要求结合公司的生产能力编写批生产年度生产计划，生产人员依据年度交付计划编制相应站位计划、材料采购计划、工装设备检验定检等辅助计划。通过定期召开生产、质量、技术、原材料供应等各相关单位代表参加的生产例会，协调处理项目进程中出现的各种技术、质量、原材料采购等问题，下发会议纪要，要求将问题分类指派工作组中各专业成员分别同时去负责各个问题的处理，来保证批生产年度生产计划顺利实施。

在批生产阶段每季度进行一次风险评估，定期召开风险会议，对风险进行登记、分析，指定风险负责人，根据风险的具体情况制订行动计划并跟踪进展，最终形成风险封闭报告。

2.4并行工程在项目结束中的应用

由项目管理员牵头联合相关职能部门人员开展项目结束各项工作。项目结束后，按照工装、在制品、成品件、原材料和文件等各自的所有权决定处理方式。涉及客户财产的，按照客户要求进行清点与退还。属于公司财产的，按照具体情况决定处理方式。项目管理员下发行动项目指示单规定有关部门的行动要求和完成日期。项目生产结束后，项目管理员组织相关部门按照项目合同评估是否有遗留的索赔与反索赔工作，如有遗留相关工作，按照相应的要求继续与外方交涉。

3.结束语

在激烈的国际航空转包业务竞争中为提高企业的竞争力，尽量缩短产品研制周期和实现顾客满意，已成为企业的关键。而航空转包生产从新项目开发到产品交付是一项艰辛而复杂的系统工程。在整个项目管理过程中运用并行工程，就是为了将满足客户需要的高品质产品快速交付客户。总的来说以客户与产品制造商互利互惠为原则，采取的从新项目开发到项目结束各阶段有关人员共同考虑产品质量、成本、价格、服务和产品研制速度的一体化实施的过程，就是我们所探讨的并行工程在的国际航空转包业务项目管理中的运用。

参考文献：

[1]何浩，徐燕申.并行设计研究现状及其发展趋势.机械设计，1998，1：1～4

[2]赵克，叶尚辉. 适用于并行工程的资源模型.机械工程学报，1997，33（1）：15～22.