供应链成本控制管理对电子制造服务业贡献分析

林黛西

EMS（Electronics Manufacturing Service）电子制造服务是在全球经济一体化的市场环境下，由于电子制造业核心能力竞争激烈，大量企业将制造和装配等环节进行了大规模外包，从而从原有的电子产品制造厂家中分离出来、催生发展最为迅速的产业之一。正由于其高技术含量、强带动作用、高产业关联度、广渗透性等特征，EMS产业对国民经济发挥着越来越大的作用。如何加强成本控制管理，寻找新的成本控制模式，探索降低成本的有效途径，是EMS企业当前的重要任务。

一、供应链成本管理下的EMS企业成本构成分析

供应链成本管理之所以近年来引起了理论界和实务界的广泛重视，主要原因在于：一是只能通过管理整个供应链成本来实现成本优化潜力。二是供应链间的竞争不断取代企业间的竞争。

在供应链管理思想中，充分体现了针对供应链全局的思想、供应链成员间协作双赢的思想和通过竞争提高整体效率的科学理念。在供应链上各个节点企业都是链上系统的成员，从顾客到供应商的一系列订单生产、采购、分销、零售等是一个协作、竞争、双赢的系统，各成员既相互独立，更是相互依赖的战略合作伙伴关系，而非传统意义上企业的高度独立。并且在供应链管理中并不排斥竞争，而是倡导通过竞争提高供应链的共同竞争力（而非传统管理模式下企业之间的对抗性竞争；从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的整体性竞争），通过动态合作关系达到系统内成员的“双赢”。

从上述分析我们可以得出结论：成本不仅来自供应链的物资流和信息流，还会来自供应链的各种关系。从而在成本的构成中除了传统的料、工、费以外，还会有为维持关系而产生的费用，此费用可以为提高企业盈利做出贡献。而在传统的成本管理中，会将为客户提供高质量的服务水平，认为是必然发生更多费用导致成本上升，压减企业盈利空间。

二、供应链成本控制对EMS企业的贡献分析

（一）供应链成本控制和传统成本管理对EMS企业贡献差异分析

供应链管理通过对系统的全盘考虑和对各个环节节点的全局管理，从供应链整体质量上完成了对客户需求的更好满足，并提升了链的整体竞争力，相应的也达到供应链系统的总成本最优：其成本控制理念对EMS企业的贡献与传统的成本管理比较，具有认识理念和管理模式上的较大差异。

1.EMS企业采用需求拉动型的成本管理模式。有人曾经将订单经济作为市场经济的最重要组成，以市场需求为企业经营导向，认为可以通过建立CRM、ERP等信息技术支撑体系，设计出更具弹性的生产能力。在这一理论的指引下，一时间应运而生了大量的订单生产、订单销售、订单教学。这一成本管理模式就是将顾客需求、客户订单作为生产采购的拉动力，从而可以更好地控制资金筹集费和占用费。由于EMS企业是建立在电子产业外包业务基础上分离出来的新兴行业，其最大特点是在电子产业希望利用企业外部资源，将一些环节的业务从计划到执行的全过程外包给更具专有生产能力和成本优势的外部协作单位，是一种典型的需求拉动型的成本管理模式。以电子产业需求去组织订单生产，以销售为出发点，销售多少、去采购多少、再生产多少，企业的一切环节都配合销售需求，减少了资金的筹集费、占用费、仓储费、存货减值损失以及因此而产生的机会成本，与传统的生产导向型具有很大不同。

2.成本管理范围由单纯生产领域向集设计、开发、销售、供应为一体的全方位成本管理拓展。随着市场竞争的加剧和科学技术的提升，我们发现生产成本在企业中的比重呈下降发展趋势，而与此相反，和产品的设计、供应、销售、服务等相关成本则不断上升。通常，时代的发展是一个理论发生变革的最重要促成因素，随着社会环境、科技文化的不断改变，理论总是会顺应时代的需求发生一些认识上的革新。而现在使用的传统成本管理只涵盖企业内部自身的生产成本控制，除此以外其他环节的成本看作生产和销售产品所发生的额外费用。在管理会计决策理论中，相关成本一定是总成本的一个重要组成部分，在决策管理时必须予以充分考虑的成本。

3.在供应链成本控制管理系统中，可以同时协同实现改善服务和降低成本。传统成本理论认为要想保证安全生产和经营，避免短缺成本的发生，就需要依赖大量的库存，想要提高客户服务水平就必然导致成本上升，管理中往往更为重视单纯降低企业成本。而供应链成本控制是为提高链上整体竞争和盈余水平的管理模式。

4.成本管理可以实现分层管理和整体管理。供应链企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合这两个方面充分体现了自身的整体性。链上整体性所产生的巨大经济利益自然要求各节点企业必须在三个层次上权衡企业的成本：一是EMS企业生产业务是电子企业的外包形成的，生产什么EMS企业是没有多少主动权的，这一主要特征决定了它对成本控制的战略层次需求，在这个层次上成本控制主要包括了对合作伙伴的评价选择与材料在物流中的流动、储存能力等决策第二个是战术层次，包括库存最优需求、运输策略及其他一般活动：第三个是作业层次，如生产计划流程、安排运输路线、估计提前订货期等日常成本控制决策。

5.管理手段多样化。供应链成本控制管理可以通过建立电子商务系统（E-commerce）、供应链管理系统（SCM）、采购系统（GPM）、客户关系管理系统《CRM》等技术支撑体系在企业间的整合有效实现，因改善业务流程而大大减少中间环节来降低系统成本。

（二）供应链成本控制对EMS企业贡献路径思考

今天，在整个经济环境不景气的情况下，EMS行业愈发显现出这个行业的魅力——依然保持着较高的增长速度。然而，拥有着让人羡慕的市场环境和行业增长趋势还不能代表EMS企业一定能取得好的业绩。根据迈克尔一波特的竞争理论，EMS企业面临的竞争体现在五种竞争力量上：供应商、买方、现存竞争对手、替代品的威胁、潜在入侵者。

第一是供方。供应商的价格会影响EMS企业大多数成本的投入，比如原材料及其他成本。一些大型的供应商一般在OEM（原始设备制造商O-riginal Equipment Manufacturing）客户项目开始的时候就参与了原始设计，并且一些重要的原材料供应还会被知名的大型原材料供应商垄断，尤其在高科技含量、高精度的电子元器件上更是如此，往往还会定好采购价格的上限。并且，在全球经济日趋一体化的形势下，全球原材料价格上涨、人工工资大幅提高、能源紧张等其他行业价格的波动还会影Ⅱ向和波及许多行业和地区，EMS企业都会不得不面对供应商的涨价要求。种种情况致使EMS企业在面对这些情况时完全处于被动地位，供应商则在整个供应链中处于较为有利的地位。实际上，EMS企业学会形成自己的专有生产技术和能力、规模，也可以反过来制约供应商，形成自己的价格谈判话语权，从而达到成本控制，提高盈利空间的目的。

第二是买方（OEM客户）。EMS企业同行间价格竞争是最重要的竞争，是造成利润空间缩小的原因之一。OEM厂商在挑选和评估EMS合作伙伴时会比较考虑价格因素，会大大牺牲EMS企业的利润。因此，思考既保有订单又通过提升自身设计能力、生产技术，通过批量降低成本，使OEM客户对其产生必要的依赖，也是EMS企业控制成本，提升利润回报的重要途径。

第三是竞争对手。在EMS行业大批量生产以及高毛利率的产品往往因为跨国EMS企业先进的管理制造经验、强大的采购成本控制能力和雄厚的资本占据了绝对优势，且还在不断挤压中小型EMS企业的生存空间。中小型EMS企业如果能在细分市场中扬长避短，发挥船小好调头、灵活等特点，也是有效控制成本、强化自身定位、提高盈利水平的一个贡献途径。

第四是替代品。EMS企业的生产规模和品种较为灵活，对于替代品的出现更能接纳。这也会向OEM传达一个信息，并使EMS企业的预期利润加上生产成本仍然会小于OEM自己生产的成本，并能为其提供增值服务，更加有利于OEM提高自身竞争力，这样便成为EMS企业一个更好的盈利途径。

第五是潜在进入者分析。无疑，EMS行业是存在着巨大的潜在竞争对手的，随着科技的不断发展使得新的竞争对手会以各种优势不断进入这一行业，EMS企业虽然也会有一定的壁垒，但今天更多强大的资金和高科技力量不断地使得这些壁垒变得不堪一击。EMS既有企业只能通过提升自我科技含量和资本能力、成本控制方法，以及多元化发展考虑，才是真正维持自身稳定地位、有效防范外来入侵、掌握供应链上成本控制主动权的有效途径。

参考文献：

[1]科伊尔（Coyle，.J.）等著.张彦等译.企业物流管理：供应链视角[M].北京：机械工业出版社，2007.7.

[2]雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦学报（自然科学版），2007（4）：457-459.

责任编辑：龙菲