以标杆管理为突破促专卖管理上水平

何桂勇

[摘要]近年来，专卖管理工作所面临的形势及基础管理现状越来越复杂，市场变化无常，专卖“双基”工作水平也急需进一步完善和提高。根据基础管理标准化、规范化、科学化的工作要求，专卖管理工作只有逐步完善及导入一套行之有效的标杆管理体系，以行业内部专卖管理工作的最佳实践或卓越指标提高专卖管理“双基”水平，才能够有效提升昆明市专卖管理工作向行业最好水平看齐。

[关键词]标杆管理；专卖；烟草

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）17-0064-03

1标杆化管理的理论阐述

1.1形成背景与发展

在现今日益激烈的市场竞争情势下，行业必须快速地、持续不断地提高自己的素质才能立于不败之地，也就是说，我们必须不断学习、必须全面发展、必须向行业一流业绩靠近、必须创新、必须卓越。同时还必须不犯错误，如果不具备这些素质，那么等待的就只有灭亡。

标杆管理法由美国施乐组织于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得标杆管理竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

1.2主要的理论观点

（1）所谓标杆管理就是以最强的竞争企业或那些行业中（或行业外）领先的、最有名望的企业作为基准将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。上述程序是一个动态的循环过程，即评价的指标是一个动态变化的标准，一旦新指标形成，原有指标即失效。

（2）标杆管理理论有八个工具体系。

①效果评估工具；

②企业持续改进的工具；

③企业提高绩效的工具；

④企业制定战略的工具；

⑤企业增进学习的工具；

⑥企业增长潜力的工具；

⑦衡量企业工作好坏的工具；

⑧企业实行全面质量管理的工具。

（3）标杆管理的分类。按其功能分为战略性标杆和运营性标杆。战略性标杆又分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆；运营性标杆又分为职能与流程标杆和无形资源标杆。

按其范围来分，分为竞争性标杆和非竞争性标杆。竞争性标杆分为竞争性产品标杆、竞争性服务标杆和竞争性制造流程标杆；非竞争性标杆又分为内部标杆和行业外标杆。

2标杆化管理在专卖管理中运用的价值分析

专卖管理工作导入标杆管理主要优势在于：

（1）标杆管理具有最佳实践和度量标准两大撒手锏，可以使得专卖管理工作目标更加明确和具体。

（2）标杆管理比其他管理方法更加灵活，从而使具体应用更加容易。标杆管理本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。行业可以根据自己的实际情况，或者从整体上寻找最佳实践或者发掘优秀的“部分”进行标杆比较。最终使得专卖基础管理工作得以全面提高。

（3）标杆管理与传统的竞争力分析方法相比，标杆管理更加主动地追求卓越。通过将目光瞄准所有卓越的企业，通过多种渠道收集信息，学习借鉴标杆企业的最佳流程或管理实践，使自己的基础管理水平也变得卓越。

（4）标杆管理比其他管理方法更加强调“持续”改善的观念。标杆管理强调的是“追求完美的过程是永无止境的”，正是由于标杆管理强调的是持续改善，才使得它比其他的管理方法更加有利于帮助专卖管理工作不断进步，不断获得竞争优势。

（5）标杆管理可以帮助专卖管理工作进行策略性定位。专卖基础管理工作要想获得有效提升，必须进行策略规划，而策略规划的基础是根据充分的信息资源做好管理改进分析，弄清管理情势，这些更有利于策略规划的制定。

（6）实行标杆管理有利于在专卖行业中更容易塑造核心竞争力。专卖管理工作通过标杆管理通过借鉴最佳工作流程范例，经过消化、吸收并成功地应用到自己的组织内，就可以开发出一套卓越的做法或模式，从而使自己的核心竞争力得以提升。

（7）标杆管理有利于创建学习型组织。在现今以知识为重点的管理工作中，学习能力至关重要，是每个行业必须完成的任务。运用标杆管理的过程就是一个组织学习的过程，借此机会把专卖管理队伍转变为学习型组织。

（8）标杆管理与其他管理方法相比，更具系统性、执行化、价值化和标准化。标杆管理不是简单地抄袭他人的做法，而是甄别最佳实践，对其进行调整和实行，以提高专卖管理工作整体绩效的过程。

3专卖管理引入标杆化管理的必要性

3.1专卖管理工作现状

（1）零售市场状况监测体系标准不统一和管理方法操作性不强。究其原因主要在于不同区域的市场状况的关键性指标或根源性因素不统一，虽然在实际市场监管过程中受地域、人口、经济发展水平以及各相关执法部门的配合程度等的因素的干扰，导致在市场监管过程呈现出不同的监管模式和工作方法，但抛开上述因素来分析，零售市场监管体系的对象都是从事卷烟经营的零售户，具有较高的共性。在设定和决策市场监测体系指标时，只要是指标的对象一致，所要求的测量标准应该一致，同时在对市场根源性因素的统一上应该更加强调的是对过程的痕迹化管理及管理的质量上要求一致，只有通过对不同地域相同组织进行合理的差异性分析得出统一的指标和要素，才能使标杆目标的设定具有合理性。

（2）专卖管理考核中没有遵循“过程与结果并重”的原则。长期以来，专卖管理工作在绩效考核过程中注重的是对结果性指標的考核，使得考核工作与实际工作的过程严重脱节，不能够合理、有效、公正、全面反映工作实际状况，考核中没有遵循“过程与结果并重”的原则，对专卖管理工作的主要目标任务设定考核项目，缺失对主要流程节点和过程的考核，只有紧紧围绕和引入市场监管效率、案件质量评价、内管工作成效、内勤工作效率等评价指标，对各项专卖管理工作进行全方位跟踪考核，严格与绩效挂钩考核，才能真正激发基层专卖管理工作的执行力、到位率。

（3）专卖管理的人才队伍的梯次培养缺乏有效的机制。在现有的专卖管理人才培养及培训机制中，存在的问题是，人员资源管理的方式方法不能够有效支撑专卖管理工作发展的需要，导致人员年龄偏老化、知识储备较差、出入专卖管理岗位的随意性较大；其次，在队伍的培训中不能把知识与技能有效地进行整合培训，重理论、轻实践。不能做到人尽其才，尤其是发现、培养后备干部和技术骨干的能力缺失、激发员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感的有效措施不到位。

3.2專卖管理问题成因分析

（1）缺乏科学、规范、标准的零售市场状况监测体系，目前整个卷烟市场监管工作还未真正做到对市场全面、科学、持续、动态的适时监管和评价，在日常的市场监管过程中，对市场的监测体系不是以过程监管作为主要的关键性因素加以控制和量化，而是运用结果性的指标如无证经营率、案件查处率等作为对衡量市场监管效果的测评，这样对于一定时期内或一定地域内的市场监管不能如实客观地做出合理、公正的评价，从而给管理者造成以结果性的指标和要素来衡量和评价工作的成败，难免出现重结果而轻过程的状况，不利于对整个市场监管状况的了解和进一步的改进，也就丧失了利用标杆引领工作的关键性作用。

（2）缺乏对专卖管理基础工作有效的绩效考评机制。专卖管理的基础管理和基层建设的开展及实施是不断提高和完善专卖管理水平的有力保障，对于“双基”工作建设和有效的推进，从国家局到省、市局都不缺乏有效的制度和完善的配套措施，但在基层专卖的实际应用过程中，往往对制度和措施的执行与预期要求存在不小的差距，上级的安排或部署对于执行层而言缺乏一套有效的绩效“跟踪”考评机制，由于机制的缺失，导致执行层在实际的工作中不能以较好的状态完成本职工作，极易造成对标杆管理的推动力严重不足，从而也丧失了追求卓越的动力和能力。

（3）缺乏有效的人才培养和有效的培训机制，对于一个企业和组织来说，人才起着关键性的作用，在专卖管理工作中具备较高的理论基础并不等于能够在专卖管理工作实践中起到独当一面的作用，因为专卖管理工作主要涉及案件审理、市场监管、证件管理、内部监管等业务，其实践性较强且涉及业务较繁杂。目前的现实是专卖队伍人才的状况远远满足不了专卖管理工作需求，因为对复合型人才的培养及对目前专卖队伍中人员自身学习激励的机制还不尽完备，有待于进一步提高。以西山区烟草专卖局为例，现有专卖人员存在的问题有队伍年龄结构偏大，平均年龄43岁，取得相应技能资格的通过率为93%，人才队伍及梯次培养力度的不到位，现有人员发展和提升自我的动力不足不能主动参与到提升自身工作能力和水平的学习中来，抱着得过且过的工作态度，这些状况严重影响了专卖管理工作的执行和提高，从而制约着烟草专卖管理工作提高效率。

3.3专卖管理引入标杆化管理模式的必要性

（1）引入标杆化管理模式有利于烟草专卖管理构建一套卓越的市场监管测评体系。

（2）引入标杆化管理模式有利于保证烟草专卖管理工作的“双基”建设能够科学、规范、高效的开展。

（3）引入标杆化管理模式有利于充分培养和提升专卖管理队伍的文化结构和技能素养，为行业实现“卷烟上水平”提供人才保障。

4专卖管理如何运用标杆化管理模式

结合工作实际，笔者认为只有引入标杆管理，通过寻找并实施最佳实践，通过运用标杆管理，企业才可以更好地确定长远的发展目标，寻找自己与先进企业的差距与问题，确定自己的可持续发展道路。才能够有效推动专卖管理工作迈上新的水平。运用标杆管理的原则，具体可以在以下三个方面施行。

4.1把握现状，弄清方向，构建科学的零售市场状况监测体系

有了科学的监测体系，专卖管理部门可以实现科学预警，及时发现实际运行中出现的偏差，便于我们抓住主要矛盾，解决市场管理中的难点、热点问题。其次，监测体系能够使专卖管理工作得到进一步量化、细化，并准确评价管理效能和专卖人员的实绩。零售市场状况监测体系所涉及的指标和要素较多，如持证经营率、无证经营率、亮证经营率等一系列标准，在实际工作中我们更应该关注的是在这些结果性指标得出之前，其过程中所要采取的是什么措施及相关的痕迹记录等能有效反映过程落实，同时还必须结合区域的实际情况，用多维度的视角来设计和分解各项指标及要素，比如在对农村市场的市场监管中，在指标中权重更应该体现的是走访到位率，及法律、法规宣传率。同时，监测体系的建立，还要基于“过程与结果”并重的原则，在工作中我们必须立足于实际，寻找基础相近的部门做标杆，把握改进的方向，随着时间的推移和形势的变化，专卖市场状况评价体系还要做到适时寻标，各项指标应结合实际持续完善，才能不断提高卷烟市场监管水平。

4.2以过程为主线，以规范为目标，完善专卖管理考核标准体系

（1）应把绩效考核与组织目标相结合。根据目标进行管理的管理方法，不同于按照规定的工作范围和工作程序进行工作的做法，而是在各自明晰与标杆目标直接关联的具体目标的基础上，鼓励员工按照标杆的要求达到目标。经过重点筛选的目标能够使组织抓住工作重点，排除主次不分的管理弊端，使员工积极梳理目标并从目标达成中获得满足感。用这种员工与企业目标紧密结合的方式，创造为组织目标达成的有利形势。

（2）绩效考核与指标量化相结合。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。设定恰当的考核指标，如设定专卖管理人员在日常市场稽查中工作量时，要综合考虑的稽查户数、举报投诉的处置、零售户远近等综合评判是绩效考核体系得以成功实施的前提。需要针对员工的具体岗位，选用合适的与组织相近或类似的标杆定量指标与定性指标的组合来综合考评。

4.3建立健全，着力创新，深化人才培养和有效的培训机制

标杆管理有利于创建学习型组织，在现今这个以知识为重点的市场中，企业的学习能力至关重要，所以把自己转变为学习型组织的要求也极为迫切。这就需要组织在现有的人才培养及培训机制工作中进一步深化。加强专卖队伍建设是认真落实行业全面推进人才工作创新发展总体目标的需要，是为行业实现“卷烟上水平”提供人才保障目標的需要，是为各项专卖管理任务落实提供保障和支撑的需要。因此，在专卖管理的实际工作中，目前，以技能鉴定所开展的培训仅仅是局限于使专卖管理的从业人员取得一定的资质，但在实践过程中还是存在纸上谈兵的现象，不能有效地推动和履行好自身的工作职责。所以，脱离实际的人才培养是有一定的缺陷，必须要更加注重理论与实践相结合的培训机制的建立，比如实时开展专卖业务技能的竞赛或培训，从基层的实战、实作要求出发，才能更贴近培训的终极目的，也才更符合专卖发展管理的需要。所以，不断地开展标杆管理，打造一支学习型的队伍，通过不断地拔高标杆，使员工的业务知识和业务技能也不断得以提高。

5标杆管理在具体实际应用中应遵循以下几个操作步骤

5.1计划阶段的标杆管理

可分为三个步骤来逐步实施。

（1）明确标杆的内容，如上述笔者谈到的如何建立“过程与结果并重”的考核原则，就是要进一步明确组织在对业务流程进行了科学客观的分析后找出目前业务流程中存在的缺点和不足，在过程质量和结果并重的原则下确定下一步需要改进的考核要素及所占的均衡比例。

（2）选择标杆企业或部门。结合目前自身存在的问题，对昆明市局所属的14家县区局进行标杆选择，确定在考核中体现较好的县区局作为标杆，同时还要做到所选择的标杆单位既要具有科学性，又要具有可比性。

（3）收集标杆部门的资料和相关数据，因为资料和数据是开展标杆管理活动的基础，是标杆内容得以精确化和定量化的依据。

5.2分析阶段的标杆管理

分析阶段分为两个步骤来开展。

（1）分析差距，同过前期对标杆单位收集的数据资料进行比较分析，确定组织自己目前所采取的管理方法与标杆单位的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。

（2）拟定绩效目标，在分析差距的基础上，拟定未来的绩效目标，明确向标杆单位学习的方法和管理理念，以使自己获得提高。

5.3整合阶段

在这个阶段，组织需要统一员工的思想，激发他们的斗志。只有目标一致，才能行动一致，具体可分为：

（1）将组织即将开展标杆活动的各项进展与员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。

（2）根据全体员工的建议，及时修订已制定的绩效目标，改进计划方案，并把结果告知员工。

5.4行动阶段

（1）制订出本单位的具体行动方案，包括明确具体的计划、安排，科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成果评估结果等，让每名员工知道干什么和怎么干。

（2）动员和激励企业员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进行指导和监督。

5.5完成阶段

通过一系列的学习和变革，标杆内容达到和超过预先设定的目标，直至在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。

5.6标杆管理日常化、持续化：持续不断地标杆，持续不断地提升

标杆管理一旦开始，就不会结束，因为学习是没有止境的，即使组织已经跻身于行业的一流之列，也需要不断地标杆才能成为强中之强；即便已经成为强中之强，但仍然需要不断地标杆，超越自我，保持这一优势地位，所以组织应将其作为一项职能活动融入到日常工作中去，成为一项固定制度持续不断地进行。不断推动专卖管理跃上更高、更优、更新的水平。

参考文献：

[1]麦迪.标杆管理及其最佳实践[M].北京：光明日报出版社，2003.

[2][美]H.詹姆斯.哈里斯，詹姆斯.S.哈里斯.标杆管理——瞄准并超越一流企业[M].北京：中信出版社，2003.

[3]busy上月.企业采用标杆模式管理员工的作用[EB/OL].http：//office.icxo.com/htmlnews/2012/02/24/1406390_1.htm.[2012-02-24].

[4]陈新友.导入标杆管理理念促进专卖管理上水平[EB/OL].[2011-01-12].http：//www.tobaccochina.com/management/epmanage/stratagem/20111/20111612191_444073.shtml.