京东的边界

2014年5月22日，中国最大的自营电商平台京东集团在纳斯达克上市，以21.75美元开盘，较19美元发行价涨14.47%，市值达297亿美元。5月30日该公司市值涨至341亿美元，在所有上市的中国互联网公司中排名第三，次于腾讯、百度。京东上市后，《创业家》杂志社社长牛文文采访了京东创始人刘强东，要点如下：

1.我们不是颠覆，而是对中国的零售行业做了一次价值链的整合，从工厂（一站）到消费者。在这个链条上，做多少事，赚多少钱，世界是公平的。

2.所有为消费者服务的加盟模式我都不看好。想做百年老店得忍百年孤独，想赚快钱都不是做百年老店的。

3.京东将来赚钱大部分还是靠自营。自营做了价值链条的一半，第三方平台只做了20%，截了客流而已，仓库没做，品质控制没做，要赚更多的钱没有道理。

4.赚钱多对京东不是好事——过3到5年特别好的日子，之后一定会有100个人进来，这世界有钱人多的是。

5.未来不可能被电商替代的是便利店和城市综合体，最可能被替代的是大型超市和分销商。

做多少事情赚多少钱

牛文文：京东上市市值300多亿美元，老三强，新三强，中国互联网行业格局就这么定了？

刘强东：中国互联网行业格局永远不可能定，如果就这么几家，除非这个行业不发展了，中国社会不发展了。传统产业做了几百年，依然有新的模式出现。比如航空是一个重资产的行业，大部分航空公司都亏损，但来了一个西南航空，很好的利润，连赚了十几年钱；酒店开了几百年，连锁酒店出来了，很小的店面，做得非常好。

牛文文：原来大家认为你是一个颠覆者，是对整个国美、苏宁格局的颠覆，你现在差不多变成领先者了吧。

刘强东：我觉得从收入角度来讲差不多吧，第一季度京东和中国最大的零售商苏宁只差1%了，它是228亿，我们226亿。

我觉得京东最核心的是另外一个层次的东西。在消费品领域，价值链一分为二，一半为品牌商所有，人家设计品牌，生产、定价、市场推广等，是有价值的，应该赚一半的钱；我们作为零售商，就做后半截，投资建各种服务体系，有专属的一块就OK了。市场竞争导致价值链在一定范围内，可能会变长一点，变短一点，但整体来讲是平稳的。索尼把它变长，赚了很多钱，就出来松下、LG、三星参与竞争。当利润太少，做不下去，说明行业的竞争者太多了，有人就得出局，利润率又恢复了。

在整个价值链稳定的情况下，你在链条里做多少事情就能赚多少钱。

我们认为，除了像小米、戴尔这样以直销为主的品牌，单一品牌要靠品牌魅力做渠道，是比较难的。未来绝大部分品牌，不可能自己做。我们为什么能够成功？过去本来一家能做的事情（被分割成了许多环节）——从厂商到批发商，再到区域代理商，到零售店面，再到消费者——传统零售商，包括国美、苏宁，做了二三十年都没能改变。我们是从工厂（一站）做到消费者。这是京东过去成功的基础，我们还会按照这条路继续走下去。我们不是颠覆，而是对整个中国过去30年的零售行业做了一次价值链、供应链的整合。

有投资人经常问我，你看，又出来一个新的电商模式，该不该投？标准很简单，看它在这个链条里做了多少事情，能赚多少利润。

牛文文：这是非常大的一件事，到现在也没完成吧？给你留下的空间还有多大？

刘强东：苏宁大概100万个SKU（单品），京东是200万个，分到每一个品牌，我们在行业内依然很小。每个品牌的销售额占到行业的20%以上才算完成，这是京东公司内部的一个基本底线。我们从来没想过只京东一家做，消费品行业零售端一家独大的情况，到共产主义社会才能实现。像城市综合体，可以购物，可以看电影，可以吃饭，可以带孩子玩，这是我们电商不能提供的。将来社会上还会有很多渠道提供服务。

牛文文：将来最可能被升级替代掉的零售业态是什么？

刘强东：大型超市，以及分销商。3C分销商在美国基本上垮了。现在中国为什么需要分销商？中国的零售商太分散了，几百万家，分布在小县城、小镇上。美国的“淘宝”占了40%的零售份额，中国的淘宝连12%都没有。中国零售市场向前走，走到20个零售商就占40%的市场份额，电子产品前三的零售商就占80%、90%份额，这意味着什么？将来品牌商不需要分销商，只要管理几十个零售商。

牛文文：我知道一些中小企业，产品刚出来，本能的反应是，能不能找一个代理商、加盟商？导致一些专门做招商的公司现在也很多。

刘强东：所有为消费者服务的加盟模式我都不看好。20年前，上岛咖啡采取加盟模式，各个城市找一个，一夜之间遍地都是，一年几个亿赚到手。加盟模式从纯生意角度是最好的方式，但长远来看，价值很少。不仅投资人，包括很多创业者、企业家都追求干活特别少还能赚大钱，但你不想想，你提供那么一点价值，你凭什么赚大钱？我认为，工作做得越多赚的越多，做的工作少就赚钱少，世界是公平的。当然，我刚才说的是整个消费行业，脱离这个行业，规律也许就不适应了。

不欺压品牌商也能赚钱

牛文文：中国企业的竞争哲学，5到10年总要变一次，在你之前，大家崇尚轻一点，轻模式，尽可能自己少做一点，只做信息平台。

刘强东：在消费品行业，因为市场竞争，每个品牌的利润是有限的。很多品牌商搞一摊人做电子商务，做电商都是要先亏钱的，传统品牌老板说，好吧，你们也亏吧。于是很多人出大钱，买设备，买流量。但老板都是要算账的，亏久了，说这个事情咱们不做了。他发现，不做电子商务也没死，找京东合作，把货给京东一样的。说电商不亏钱的时候，你发现电商砸广告买流量的大幅度减少。

京东有两种业务模式，一种自营，一种第三方开放平台。绝大部分媒体，包括很多投资人都一直认为，自营吸引流量，不赚钱，京东将来赚钱主要靠第三方。这是不对的，我们将来赚钱大部分还是靠自营。这些人根本不懂这个行业。非常简单，自营做了价值链条的一半，第三方只做了20%，截了客流而已，仓库没做，品质控制没做，你要赚更多的钱？这个世界上还有没有道理了？

牛文文：大家都在做客流。

刘强东：对呀。很多人说第三方更赚钱，因为它有一个财务假象在里面。自营做一万亿，第三方也做一万亿，自营5%的净利率，第三方最多1%到2%；都是一万亿，自营赚500亿，第三方只能赚100亿到200亿之间，就这么简单。财务假象是什么？一万亿交易额，10个点的扣点，就是1000亿，净利润200亿，净利率不就是20%嘛？不是比自营赚钱吗？那是因为算的是扣点的净利率，应该算交易额的净利率。

国美、苏宁，销售额做到1000亿的时候，净利润做到50亿，但你看万达广场，有很多店，交易额做到1000亿的时候，王健林（万达集团创始人）净利润绝对没有50亿。

牛文文：未来京东要扩大自营这一块对吧？

刘强东：对。不管自营还是第三方，长远看，我们主要是服务于品牌商，基本上跟品牌商直签。

牛文文：大概五、六年前，苏宁占比很大，三星等家电企业很依赖它。苏宁、国美利润上来了，家电企业又集体投诉说，所有品牌商一年的利润加起来还不如它们两家利润大，品牌厂商还拿它们没办法。你跟品牌商的合作，它们依赖你，会不会有不安全感，反而导致京东其他的竞争对手出现？

刘强东：我们改变了过去传统零售商欺压厂商的局面。为什么？因为传统零售商成本太高，它没有优化成本和效率。京东去年10.4%的费用率，这是京东卖了书，卖了大量的食品、日用百货等低值品类后的费用率。如果把这些去掉，只看电子产品部分，只有8%。你看国美、苏宁，费用率16%。它16%，我只有8%。京东毛利率13%就赚5个点，它们的毛利率做到21%才有5个点。它必须对品牌商压榨，不压就得死。

牛文文：有一天你占了非常大的份额，也不压榨品牌商？

刘强东：我永远不会赚大头，赚钱多对我不是好事——过3到5年特别好的日子，之后一定会有100个人进来，这世界有钱人多的是。中石油、中石化，哪个没钱？一看，哇塞，这比我卖油还赚钱，不卖油了，也来干这个。

2011、12、13是京东家电业务真正起来的3年，你注意到没有，跟3年前比，中国家电企业很多净利率已经升到3个点了。

未来要进入的领域

牛文文：将来京东可能的挑战者，像10年前的你一样的人，会在哪些领域出现？

刘强东：电商把零售行业的成本已经压缩到极致了，物流成本你永远压不了。几千年以来，传统零售都有物流成本，国美、苏宁有，沃尔玛有，这是一个硬成本，或者说是固定成本。有人说，3D打印将来现场把杯子打印出来了，如果真的实现了，我们存在的价值不大。但不管技术怎么发达，网线里出来牛奶，wifi里出来皮鞋，物流的成本基本上无法逃避。至少，我们还可以送墨盒。

牛文文：中国的制造企业和品牌企业，物流成本占比挺高。

刘强东：对，不赚钱，因为中国物流成本占17%～18%，日本只有5%，欧美6%到7%。

过去，一台惠普笔记本电脑，惠普先给了神州数码，神州数码放在自己的仓库里，再在北京找一代理商，搬到代理商库房去了，代理商又搬到海龙大厦经销商的库房去，经销商这个门脸搬一个，那个门脸搬一个，这箱子搬了五六次，这是要人干的，是要成本的，干的人没赚很多钱。

我们马上进入蔬菜领域。菜农的菜长起来了，三毛一斤，北京买菜的，3块一斤。种菜的没赚到钱，消费者还付了很贵的钱。

你说菜贩子赚到钱了吗？菜贩子开着拖拉机，这地头搬50斤韭菜，那地头搬30斤，搬一拖拉机韭菜到当地蔬菜批发市场，批发商说好，这个收，然后在批发市场批发出去，再拿到超市去卖，每层只赚一点可怜的钱。

牛文文：你要进入这个领域，这个链条上的人不都失业了吗？

刘强东：失业了他可以找别的工作。他这个工作没有劳保，没有五险一金，生活居无定所，孩子是留守儿童，对父母不能尽孝。为什么不能做提高产业附加值的事情呢？比如来京东做配送员。我们一季度招了1.2万人，二季度招了一万人，各个岗位都需要人。

我们在县城开了120个先锋站。先锋站就是鼓励京东老员工创业。

比如（江苏）沭阳县，京东想进去，要租门脸，招站长、副站长，成本一大堆。怎么办？你是有经验的京东老员工，你想创业吗？想！以包干的方式给你，10年全包给你了，价格一直不涨，给你10年时间。你要被投诉了，投诉一个扣100块钱，满意度达不到98%，第二年别干了。我们是无理由投诉，哪怕客户故意找你麻烦，也要扣你钱，撞上只能算你倒霉。在北京，一年被投诉两次要被开除，所以你别得罪人。按照京东的规则来，你能赚很多钱；不按公司规则来，第一次罚100块，第二次1000块，第三次开除。这是赚钱的生意，想干的人无数。这样他不敢服务不好。

在北京，你跟老婆分居，孩子不能带，户口不能落，回到家里，老婆给你做热乎的饭，跟孩子在一块，住在家里不要钱，吃好喝好还能享受家庭的幸福。在北京原来每个月到手6000多块钱，回家拿7000-8000元。接下来做大了，你自己聘工人。

这样就解决了成本的问题，我成本很低。

牛文文：好的公司会培养出很好的服务人才，把没有这种规则的人变成有素质的人。这个有点像宗教一样。

刘强东：可以说京东对社会最大的价值是，不行贿不受贿，完全按照最正道的方式把企业做成，还能给员工很高的待遇，让消费者用起来特别好，还能赚到钱。

牛文文：京东的确把中国消费者网上购物、送货这两件事的体验做到了极致。

刘强东：对，这是我们的成功之处。很多人都说亚马逊很成功，在美国很成功，其实我们做了很多亚马逊没有做到的事情。

美国配送员薪水大概2万多美元，比中国高2到3倍，但在美国发一包裹，它的价格是中国的8倍。我们发现美国很多城市的落地配送公司是华人创业，我相信京东往外走是有机会的。

京东能超越阿里吗？

牛文文：后面是苏宁、国美，前面有阿里，上市以后未来10年才刚开始，京东会怎样？

刘强东：什么“10年超过阿里规划”都不是我的原话。我只是说，互联网所有细分行业，未来谁能胜出，永远用户体验说了算。我们用户体验比阿里强，超过阿里应该差不多。

牛文文：按照利润估值，现在阿里是估2000亿美金，为什么阿里有这么高的利润率？

刘强东：15000亿交易额，净利166亿，净利率1%。

这跟加盟和自营一样。你自己去开五星的咖啡店，全都是自营，要选址，搞装修，搞一大堆的管理，可能就是20、30年的时间。上岛咖啡搞加盟，3年就可以开出来。当然3年之后很多就倒闭了。真要做百年企业，必须有百年企业的根基。

牛文文：阿里用众包的方式来做，更像一个互联网的方式，你更像一个农民。

刘强东：中国加盟做了几十年，今天还会有加盟，但谁是主流？30年、50年后看，最后都是直营。麦当劳、家乐福、星巴克，全都是几十年直营发展起来的，我没看到哪一家靠加盟做成了百年老店。想做百年老店得忍百年孤独，想赚快钱都不是做百年老店的。

牛文文：人家也许业务迭代呀，2B业务不行了，再做2C业务，2C业务不行了，再做支付，再搞文化。

刘强东：对呀。所以我刚才说了，我们今天谈的是2C行业。我们做金融、物流，是因为它们是消费市场的附加产品。当然它搞文化、电影，都可以，市场是有的，没错。

牛文文：有人说你是独裁者，阿里是合伙人制。

刘强东：我觉得概念的争论，没有意义。这跟消费者有关系吗？每个人都知道用户体验是最重要的，但我们往往脱离业务，脱离消费者，谈什么集权还是合伙人。

牛文文：我们黑马营经常有这样的讨论，你要做百年企业就要控制股权多一点，然后才能往下传。你融很多钱，自己团队留很少的股权，极其容易发生上市以后创始人被换掉的情况。

刘强东：那也不一定，索尼属于谁的？说不出来；你也不知道IBM属于谁，人家照样活得好好的。为什么非要一个人控制企业？我觉得核心还是股东的性质。我们还很早期，刚起步，如果企业到很成熟的阶段，还是用职业经理人才能做成百年企业。

牛文文：风格方面，你们是不是也有独裁和民主之分？

刘强东：我觉得永远不能说它是独裁还是民主的。适合你的企业，员工能接受，这是最关键的。这个世界并不是只有A和B，不同的历史时期不同的选择，造成这个公司不同的商业模式，不同的管理，不同的控制权，没有什么好坏。

中国互联网产业概念太多了，很多人造了好多词，太想找什么新的模式。其实从人类社会发展来看，真正的商业模式创新几百年才有一次。中国的创业者老去想所谓的商业模式，像乔布斯那样创立新的商业模式是很牛，但更多创业者不可能创立新商业模式。创业者一旦找对商业模式，应该纵深发展，把它做得越来越精细，而不是每天坐在这儿想C2B，C2F。

牛文文：移动呢？大家都觉得你跟腾讯的结合是前所未有的事业。

刘强东：肯定很重要，京东50%销售额来自移动端。

牛文文：都说是你带给微信流量的，不是微信带给你。

刘强东：谁带给谁有意义吗？用户更方便购物了，体验更好了，所有的意义都在这儿，谁占便宜谁吃亏了，不是我们所考虑的。

—— 整理 /本刊记者 卢旭成

马云在“来往”上谈控制权

创始人对公司的控制主要有两大误区：

1.总认为自己比公司里任何人都爱这家公司，最了解这家公司。

2.觉得只有通过控制股份来控制公司的决定权。其实这两大误区会大大阻碍你公司的发展和成长。除非你就想做一家小规模的家庭企业，你也许可以勉强做到永远控制。如果你希望把企业做好，做强，做大，做成基业长青的公众上市公司，这两条思想是致命的障碍。公司创始人会糊涂，会老，会死，会有各种突发意外，成也创始人，败也创始人的事比比皆是。顽固，自大，一意孤行是创始人的通病。相信直觉是他们成功的原因，但太信直觉和自己也是他们失败的主要原因。真正保障创始人利益的不是绝对的控股权，更不是自我感觉良好的至高无上的“权威”，而是一批你悉心招聘培训出来的靠谱的人，一种健康积极的文化和透明开放有效的机制，这三者的结合才有可能的基础。公司最难过的关是创始人的境界，胸怀和品行关。真的很难！