国有企业集团财务控制系统构建探究

●黎荣秋 周扬程

国有企业集团财务控制系统构建探究

●黎荣秋 周扬程

国有企业集团财务控制体系存在法人治理结构体系不规范、企业财务管理信息系统不健全、薪酬制度不合理、财务内控制度不完善等问题，建议建立以监事会为中心，包含监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门四个财务监督层次的内部财务监督体系，构建企业集团ERP信息管理系统，营造良好的财务控制环境，建立科学的绩效考核体系，制定激励的薪酬政策，健全全面预算管理和内审制度。

国有 企业集团 财务控制系统

财务控制系统包含组织系统、信息系统和制度系统①。由于企业集团所表现出来的强的“法人特性”以及集团公司与分公司之间代理问题的存在，实践中与非集团企业相比增加了财务监控难度，本文探讨如何通过建立科学的财务控制系统，将上级（国有资产管理部门）的控制转化为企业的内部控制，继而转化为员工的自我控制，实现企业资产安全、高效运行。

一、国有企业集团财务控制制约因素分析

1.相互制衡的法人治理结构体系不规范。国有企业的总公司，大多是国有独资公司，这些公司在向现代企业转化的过程中，普遍存在“旧三会”和“新三会”并存，相互兼职的现象，诸如董事兼副经理、书记兼董事长、副书记兼监事会主席等。由于董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用②。特别是监事会主席由副书记兼任，其职能履行受控于兼任董事长的党委书记，监督职能无法履行，监督无从谈起，监事会形同虚设。

2.企业财务管理信息系统不健全。信息是企业实施控制的依据。目前大多数国有企业集团对企业信息系统建设不重视，没有认识到信息资源对实现现代化管理的重要作用，对财务信息化建设的认识还停留在手工模仿上。子公司或分公司的数据资料经过层层上报汇总后存在信息滞后问题。有些企业集团虽然开发了信息系统，但子公司之间各自为政，有些入账科目不统一，或有些存在自己的服务器上，信息孤岛问题无法从根本上解决，集团无法及时、准确地获取有关信息，给财务控制带来诸多困难。

3.薪酬制度不合理。国有企业工资总额由国有资产管理局核定，参考指标是上年的销售收入、利润和纳税总额，即本着两个不高于的原则：工资总额增长率不超过劳动增长率和利润增长率。国资委对高层管理人员实行目标管理，考核指标主要包括销售收入、利润和纳税额，其中销售收入占的权重最大，达80%。高层管理者要缴纳风险抵押金，承担企业经营目标风险。从面上看，这种薪酬制度似乎是合理的，但实践中，企业的工资总额指标通常到当年10月前后才能下达；高层管理人员的上年薪酬额也是下年10月前后才能核定。这种薪酬制度存在四个缺陷：一是工资额度下达晚，企业发放工资无所适从，不利于对员工实施薪酬激励；二是为了确保员工工资水平，当企业遇到较恶劣的经营环境时，通常会出现高层管理人员与下层管理人员收入水平倒挂现象，不利于调动高层管理人员积极性；三是高层管理人员薪酬额度一年一定，缺乏长期激励政策，会助长短期行为；四是考核指标以销售收入为主、利润为辅，与企业经营目标不一致。

4.企业财务内控制度不完善。国有企业一般对固定资产、公司员工差旅费、物资采购、成本费用和财务审批、报销等都会作出明确规定。但是预算控制和企业内部审计制度不健全，企业存在“事前控制”和“事后控制”环节薄弱③，因此对分公司授权程度无法科学度量，集权与分权易走向极端，分公司的积极性难以调动。

二、国有企业集团财务控制系统建设的思考

1.营造良好的财务控制环境。为了解决代理人（经理）为追求自身利益而损害委托人（股东）利益的行为，即内部人控制问题，首先必须完善法人治理的基础性制度，营造良好的财务控制环境。就我国国情而言，当前，由党务人员兼任监事会成员既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、国有资产管理局监督资产运行的职能，但是书记不能监任董事长，应该兼任监事会主席，这样才能解决监事会主席受控于董事长的问题，构建真正的法人治理结构。同时，由于国有总公司企业集团中存在四个层次的代理关系，即“国有资产管理局—董事会—总经理—部门经理”，应该建立以监事会为中心，包含相应的四个财务监督层次的内部财务监督体系：监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门。明确各层次监督机构的责权利，保证企业各项规章制度及政策、措施的贯彻执行。

2.构建企业集团ERP信息管理系统。现代企业进入了一个前所未有的网络化时代，供应商管理、采购价格、客户关系管理、信用体系、成本核算、报表合并、流程再造、风险治理等等，无一不是在信息系统的运行下进行的。华为、海尔、联想等大型企业集团，很早就开始搭建集团的信息系统，为企业的发展提供强大的信息资源。国有企业集团应该根据自身的管理流程和业务特点，开发ERP信息管理系统，进行系统设计，高效整合所有财务信息资源，快捷方便访问各种财务相关数据，实现财务人员协同工作，并为财务控制和经营决策提供及时有效的信息。

3.建立科学的绩效考核体系。个人绩效、部门绩效、企业绩效相辅相成，个人绩效是部门绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证。高层管理者对企业绩效负责，中层管理者对部门绩效负责。德鲁克在《管理实践》一书中归纳了成功企业在八个方面目标：提高生产力、社会责任、市场、技术改进和发展、物资和金融、人力资源、发挥职工积极性、利润等。国资委应该借鉴这些成功企业的经验，根据企业历年经营情况和面临的经济形势，合理确定企业高层管理者的绩效考核指标，高层管理者再根据旗下子公司或分公司的使命、职能，将指标层层分解，直至个人，使企业由上往下地控制行为，转化为员工的自我控制，从而实现从下往上的层层保证。当然在分解目标责任的同时，还要将完成目标所需要的权利下放到每个层级（即实行分权制），确保目标实现。

4.制定激励的薪酬政策。绩效工资能有效激发工作动力，高层管理者的薪酬应该与企业绩效挂钩，中层管理者薪酬应该与部门绩效挂钩，普通员工薪酬与个人绩效挂钩。各层次代理人当期达到与之相对应的业绩标准，则可以获得当期的绩效工资③。国资委应该把薪酬政策的自主权授予企业，企业根据自己预测的经营指标制定薪酬方案，上报国资委审批备案。

5.健全全面预算管理和内审制度。国有企业集团应该实施全面预算管理制度。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。企业集团通过“自上而下和自下而上”相结合的预算编制，能使成员公司明确经营管理的目标和各方的责权利关系，便于成员公司进行自我控制、批评和调整。企业集团应该设置预算管理岗位，开展预算执行差异分析，在允许的范围内对预算进行调整和追加，同时预算管理结果要与绩效考核挂钩④。

同时还应该完善内审制度。企业集团应该在纪检部设内审岗位，同时完善内审制度，明确内审项目及有关要求。重点应对成员公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，以及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。通过内部审计，可以及时发现和纠正成员公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用⑤⑥。

注释：

①吴应宇，陈良华.公司财务管理[M].北京：石油工业出版社，2006（12）：343-346

②翁冬青，甘宏记，陈剑文.企业集团财务控制的探讨[J].广西大学学报(哲学社会科学版)， 2010（1）：103-104

③徐艳滨，陈微.浅谈企业集团财务控制[J].黑龙江对外经贸，2009（2）：P150-151

④程松林.企业集团母子公司财务控制体系的构建[J].现代商业，2010(3)：129-130

⑤孙连才.集权有道，分权有序——企业集团财务管控对策[J].中国石油石化2010(7):82-83

⑥林华耀.公司集团化财务控制体系的构建[J].金融经济，2010（2）：132

（作者单位：广西农业职业技术学院 广西南宁 530007）

（责编：若佳）

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