浅谈企业成本控制

蔡书婷

【摘 要】随着中国市场经济体系的逐步确立， 企业将由粗放型经营向集约性经营转化。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

【关键词】成本控制；分析；方法

文章编号：ISSN1006—656X（2013）12-0075-02

所谓成本控制，是“企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为”。经过多年的发展，我国的企业成本控制取得了一些成绩，但同时也存在许多问题。

一、企业成本控制的不足之处

（一）成本控制理论研究相对滞后

相比改革前，我国成本控制的理论研究有了长足的进步，在成本控制研究方面的系统性仍较差。

传统的成本控制是对单个成本控制方法的研究，缺乏对方法之间联系的研究，无法形成系统的成本控制方法体系，由此若采用新的成本控制方法往往会很大程度地放弃对原有方法的使用，导致成本控制缺乏连贯性，也就大大增加了成本。

（二）成本控制观念相对落后

目前，我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现为：成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将“成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理”。成本控制较少从效益角度看成本的效用，而局限于降低成本，降低成本不能应用成本效益原则，主要依靠几乎都是节约方式。综上，此落后观念，无法适应日益发展且日益激烈的经济竞争环境。

（三）成本控制方法较为陈旧

随着我国改革开放的深入发展和与国际化企业的不断接轨，可喜的是我国一些企业已经进行了先进成本控制方法的试点，并取得了不错的成绩，但从总体来看，成本控制方法思想和方法仍较为陈旧，已成为经济环境发展的短板。

目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法是对标准成本和计划成本以及目标成本的管理。我们通过调研、分析，得出，采用了目标成本法的企业占51.4%，采用计划成本法的企业占38.9%，采用标准成本法的企业占18.1%。由此，也可看出在企业中还很少推广使用先进的作业成本法和成本企划法。

（四）企业内部成本控制主体的确立失误

长期以来，人们存在一种认识上的偏差，即“把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利”，错误地把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，认为成本和效益都应由企业领导和财务部门负责，这样导致管懂技术的不懂财务、成本的不懂技术，由此广大职工对成本控制不懂，即使动了也无力过问，群众主人翁意识无法就建立，久而久之成本意识也就淡漠。一线职工“吃大锅饭”，认为“干好干坏一个样”，无法用市场压力和控制成本来调动他们的积极性和创造性，成本和资源浪费严重，失去的群众集体智慧和管理群体的企业的成本管理当然也就难以奏效。

（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，由于经济体制还处于发展阶段，管理尚有不少漏斗，因而不少不法的企业管理者受粉饰业绩、偷逃税款、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，“真的一套，假的一套”，任意调整和编造成本资料，成本信息失真现象日益严重，导致以成本为基础的各种管理活动的效能降低。另外，成本信息失真也与成本信息与成本管理的相关性较差有关，这也是成本管理系统所必须要重视和解决的重要问题之一。

综上，我国企业现有的成本控制与市场经济发展水平不同步，无法满足企业市场竞争的要求，改革、完善现有的成本管理系统迫在眉睫。

二、强化企业成本控制的分析

成本控制有两个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本考核以及成本分析等。以责任会计控制、标准成本制度为核心的传统成本控制系统具有以下特点及局限性：一是划分责任中心的主要依据是组织机构的职能、权限和目标以及任务，形成责任控制系统，即建立按职能部门划分的责任费用中心，建立以厂部、车间、班组的三级责任中心；其局限性主要是很难理清职能部门彼此间因为关联性和同质性的费用的划分和归属；同时，容易造成不同责任中心因“本位主义”因素而损害企业整体利益的情况，成本控制无法实现全局的最优。二是制定耗费标准以产品为核心，制定标准成本则是以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品；此标准成本单一、僵化，与现代管理潮流相抵触。三是传统成本控制只强调“控制产品生产过程中发生的费用”，不重视事前成本控制，对“设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷”无能为力。四是传统成本控制把“成本费用”的发生看作是数量的驱动，以“数量为单一基础”编制费用预算，很容易导致成本费用信息的扭曲。五是传统成本控制的差异分析基准仅比较实际成本和标准成本确定成本差异额。此方法只揭示结果而不是原因，非常滞后。企业利润的贡献方式并不需要复杂的过程和和价值转换，节约下来的成本直接进入企业利润。在企业总体运营平台上，要创造一元钱的利润，只需想方设法省下一元钱就可以了。从这个意义上讲，节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投资，不确定性和风险都比较低。也的确有很多成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。成本对利润贡献方式的一个突出特点是，由于成本的节约并不象收入那样会增大企业账户上的纸面数字，因此这种贡献在当时难于被意识到，也难于用数字来表现，只有通过横向与纵向的比较才能得以体现。正因为如此，许多企业并没有将成本控制与创造收入摆在同样的战略高度，而且也缺乏有效的方法。

企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点，所以成本控制不能停留在对某一个关键点或某一个关键部门重视。每个企业都其各自的特点，所以要对企业针对性的成本改进策略实现必须要对企业进行深入了解和分析。根据规律和经验我们可以判断，企业成本控制中重点分析和改进的对象是在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，改善这些环节提升空间大，效果显著。

三、强化企业成本控制的方法

（一）设计阶段是控制产品或服务成本的关键

设计阶段之所以是控制产品或服务成本的关键，不仅因为其本身发生的实际成本高，更重要的是它会对后续的产品批量生产及服务产生深远的影响。产品设计一旦确定，进入制造阶段后改变产品设计往往有很大的破坏性，任何改变都可能导致制造工艺的重新设计及大量资源，如原材料、机器设备、时间等的巨大浪费。同样，服务内容和方式的改变也影响整个服务流程，也将导致服务设备、服务资源的重新配置和浪费。

（二）提高产品生产过程的效率可极大地控制生产成本

产品制造过程中控制成本还要有一个顺畅、有效的生产流程。因此，产品制造周期较长的公司应在制造过程中重视并积极主动地改进制造流程和工艺，应采用效率更高、次品率更低的生产设备，完善作业规程以节省制造过程中的劳动力和时间，或使用成本更低、利用效率更高的动力和能源，节约成本的效果显著，利益可观。

（三）去除不必要或不重要的功能或服务以降低成本

所提供的任何产品功能或服务都应与目标顾客的真正需求及期望联系起来，并应明确他们对这些功能或服务所提供价值的评价标准。顾客在购买产品或服务时，重点关注的往往只是一方面或有限的几方面的价值，而对其他的附加功能或价值并不是特别关注，在大多数情况下也不会影响他们的购买决策。尽管不同的功能对于顾客而言价值感差别很大，但要提供这些功能的成本差异也许并不多。因此，对于那些成本较高而顾客又并不十分关注的附加功能和价值应予以去除。

（四）通过提高管理效率降低管理成本和决策成本。

除了组织臃肿，复杂的决策流程也是重要的成本之源，令人遗憾的是多数企业并不能意识到这一点。以下都是公司决策效率低下的一些基本表现，你可以审视一下自己的公司，看看是否存在以下描述的现象，如果回答是肯定的，作为公司领导，你可能得为此做些改变了。

（五）降低决策成本。

决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下。

（六）成本意识和成本监控。

任何成本控制流程和管理制度都不可能对于所有的事件和行为进行规范，一旦出现这样的情况，公司员工的成本意识就会发挥作用，他们会根据成本节约的原则来判断该采取怎样的行动。除此之外，一旦这种成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视公司的管理活动、制造工艺、业务流程，并不断提出完善与优化建议，从而将成本观念转化为自觉自愿的节约行动。

四、结语

企业通过加强内部成本控制，在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里，把成本降到最低程度，努力成为本行业中的成本领先者。这样，企业可以凭借其成本低的优势，在激烈的市场竞争中获得有利的地位，扩大市场占有份额。因而就更有利于降低成本，形成企业发展的良性循环。可以说，控制好了成本，也就使企业得到了活力，增加了利润。而且通过加强企业成本控制来增加利润是一条投资小、见效快的有效途径。

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