浅谈固定资产投资管理制度编制的关注点

文/乔丽坤

浅谈固定资产投资管理制度编制的关注点

文/乔丽坤

投资是企业发展壮大的必要手段之一，是企业调整产业和产品结构、扩大规模，保持可持续发展能力的重要途径。对企业来说，尤其实施几级法人管理的集团性企业，由于管理层级较多，各层级管理侧重点各有不同，在集团总部层面制定科学完善、适合企业管理实际、可操作性强的投资管理制度对于实现企业健康发展、防控投资风险是十分必要的，在此对企业集团总部层面固定资产投资管理制度编制的关注点进行探讨。

固定资产管理范围的界定

固定资产投资的范围较广，对于企业来说。在固定资产投资管理范围的界定上，因经营性固定资产和非经营性固定资产投资的目的不同，一般进行区别规定和管理。其中经营性固定资产投资是为了直接增加企业经营效益，能够产生直接投资收益的项目，比如新增产品类别、扩大生产规模、提高生产装置效能而建设的项目，应结合行业内部基准收益率及企业实际发展情况对投资收益进行规定，论证决策系统相对复杂，关注因素较多，要关注市场和技术风险、产业政策、环保安全、经济性等各个方面，这是生产型企业固定资产投资的重要组成部分，是我们通常所说的固定资产投资项目；非经营性固定资产投资是指不会产生直接收益，但对企业管理运营优化、未来可持续发展、改善职工福利等必要发生的投资，例如科研项目、信息化项目、楼堂馆所建设和汽车购置等各个方面，其关注重点在于必要性的论证和投资的控制，而对短期投资收益一般没有明确要求。对此，各个企业根据自身特点可以区别规定或明确某一类别，例如中国中化股份有限公司的主要投资管理制度中明确规定管理范围为“与生产经营相关的固定资产投资”；宝山钢铁股份有限公司投资管理制度适用范围除了一般固定资产投资外，包括非生产性改造和零星设备购制。

投资项目管理阶段的界定

投资管理全过程一般包括投资前期管理（五年规划、三年滚动规划）、投资决策管理（立项、可研审批）、工程建设管理（初步设计、概算审批、施工准备、项目建设管理、验收）、项目运营管理（后评价，正常运营阶段的精益管理、绩效考核、处置评估等）四个主要阶段。

不同企业集团根据自身管控特点、人员和机构设置，总部层面对投资阶段的管理范围或者管理的侧重点有所不同，其中规划管理、投资决策管理、后评价管理是大部分中央企业集团总部都涉及的管理内容，工程建设过程管理情况则根据企业管控模式、机构设置情况等有所不同。

有的企业集团专门设立工程建设管理部门，与项目前期管理部门分立，例如中国石油化工集团公司、中国中化股份有限公司，对项目建设过程严格管控。其中中国中化股份有限公司的工程管理部不仅参与到可行性研究阶段概算和工程建设内容的审核（选址、配套公用工程的落实、投资估算、建设周期的安排是否合理等），并对项目管理组织和人员的能力进行评估，核准项目的初步设计及概算、项目管理计划书、跟踪监督项目实施的全过程，开展稽查、竣工验收、工程建设工作考核等工作。对工程建设阶段管理比较细化的企业多有资金集中度较高，并由集团公司统一拨付使用的特点。

有的企业由于总部集团层面的管理架构和人员限制，其投资建设过程管理的重点承担单位在二级公司（事业部）或三级企业。

投资决策程序

项目提出

项目决策过程多指立项开始，到可行性研究报告批复为止。根据项目大小和类型不同，可采取自上而下、自下而上两种方式提出项目。对于企业原有产品的扩能改造、产品链的一般延伸等可由项目建设单位自行提出，按管理权限报上级单位审批同意；而对于大型产业基地建设或开创性新产品或新业务开展，例如大型炼化一体化项目，为使决策更加公正科学，则可由集团层面组织提出产品方案，确定工艺路线、与地方政府接洽落实建设条件，比选厂址，论证项目可行性等，决策后组织项目部开展实施或委托下一级单位实施建设。

自上而下提出项目自下而上提出项目提出主体项目实施企业适用类型集团总部或二级公司（事业部）大型产业基地建设或开创性新产品或新业务开展企业原有产品的扩能改造、产品链的一般延伸等优点调动和协调能力较强，同时可以脱离下属企业关注自身利益的限制，客观的确定技术和产品、比选厂址，避免为了投资而投资提出单位本身对行业、技术等比较熟悉，可以发挥自身的业务优势，专业性较强缺点总部的技术力量相对较弱，需更多的借鉴外部专家或中介机构力量如考核机制不完善，企业容易为了扩大规模而盲目投资，过于乐观的估计项目情况，可行性研究报告可能编为可批性报告

项目论证和批复

项目提出并报送投资决策机构后，即进入评估程序，在各企业集团内部，多由专门归口管理部门负责评估（例如中石化发展计划部、五矿集团投资管理部、中国化工规划发展部等）。评估过程视项目复杂程度可采取内部评估、自行组织专家论证、委托专门中介机构进行全面评估出具评估报告等多种方式，根据评估意见报请决策机构审批。在决策审批前多数企业会对项目涉及专业职能管理的内容，例如资金平衡、融资方案、安全、环保、人力资源、法律等征求内部财务部、安全环保部、人力资源部、法律部等职能部门意见参与决策，方式上可以采取成立投资委员会或采取内部文件会签的方式，通过后按规定报公司决策机构（董事会、总经理办公会等）、相关领导（董事长、总经理等）决策审批，至此完成项目决策。

集团总部和所属单位投资管理权限的确定

根据各企业不同情况，各企业集团对总部及所属二级单位的投资决策管理权限设定也有所差别，其权限的设定与管控模式、二级单位的规模和管理能力等因素相关。合理的界定投资权限既可以保证投资管控的效果，避免投资失控，又可以充分发挥二级单位投资管理的积极性。例如中国中化股份对于对具有较强投资管理能力和完备投资管理制度的业务单位，且近年投资项目成效较好（例如完成预期可研目标）的单位按具体情况对投资额进行差异化授权，根据情况可自行审批1亿元或5000万元以下的投资项目，而对于投资管理能力一般或存在不良记录的单位，则从严管理，所有投资项目都要报集团公司审批。另外一种比较通用的做法是按照按投资额度统一划分权限，一定投资额度（例如2000万）以上的项目由集团总部审批，额度以下的项目由专业事业部或二级单位自行审批，报集团总部备案即可。

考核机制

在项目管理中，考核机制是保证项目按规定实施及达到预期效果的重要手段。对于企业来讲，在满足安全、环保等社会责任要求的前提下，一个经营性项目的最终考核目标是经济效益。因此在投资管理办法中专门规定问责和考核章节或专门出台项目管理的问责和考核制度是必不可少的。

可以考虑的做法是定性和定量考核相结合。在定量指标上将投资与利润挂钩，新增投资项目利润纳入到项目承担企业年度利润考核总额中；在定性管理上投资管理成效与业绩考核挂钩，通过项目全过程（包括决策程序执行、造价、合同、质量、安全、进度、招投标、审计、稽查、验收等管理）的不同权重打分体系将各项投资管理制度的规范执行纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主管领导等人员的业绩考核中。通过定量和定性考核集合的方式，来保证投资管理程序执行的规范性和项目收益的可控性。

作者单位：（中国化工集团公司规划发展部）