从成本管控实践浅谈成本管控体系建设

孙 倩

(江苏大生集团有限公司，江苏南通 226000)

从成本管控实践浅谈成本管控体系建设

孙 倩

(江苏大生集团有限公司，江苏南通 226000)

企业是以实现利润最大化的经济组织，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制是企业管理的重要工作，也是推动改善企业经营管理能力的重要手段，所以做好企业成本的控制工作将对提高企业的竞争能力起着至关重要的作用。如何达到这一目标？笔者认为有效地控制好成本，必须要建立健全以发展为前提，以效益为目标，以全面成本管控为核心的现代成本管控体系，通过现代成本管理的理念、明确的目标、完善的组织、规范的流程、严格的制度的实施来保证目标的实现。

成本；管控；体系建设

1 确立现代成本管控理念

构建成本管控体系，首先必须转变传统的思维定势，改变落后的方式方法，确立适应企业发展战略要求的，适合企业成本管控模式的新的理念，并以此为指导，贯穿于成本管控体系之中。

1.1企业在成本管理的内容、目标及方法等方面的认识存在偏差，主要表现在以下四个方面：

1.1.1 成本管控在意识上注重当期成本，忽视战略成本

面对激烈的市场竞争，部分企业特别是制造企业的经营者认为只要尽可能的降低成本，支出越少越好，甚至为了当期的经营目标和业绩，不惜以产品品质、信誉为代价，片面地追求低成本，较少从效益角度看成本的效用，僵化理解 “成本效益原则”。这种以“成本节省”为主导的传统成本控制方法，一方面会影响给企业带来远期超值利益空间的成本短期投入，另一方面还会因顾及局部和短期利益而损害企业整体和长远利益，不利于企业战略目标的实现。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境

1.1.2 成本管控在方法上注重会计核算，忽视数据分析

会计核算是以货币为主要计量尺度，对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动全过程进行的事后核算，也就是企业一个时期内生产经营活动成果的客观反映。大多数企业对记账的准确、数据的采集、核算的结果比较关注，但如何对核算出来的数据进行对比分析，从中发现问题，找出原因，并通过分析对未来成本控制方向进行判断、预测、规划就显得比较欠缺，而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要环节。

1.1.3 成本管控在内容上注重直接成本，忽视隐形成本

企业普遍对原材料、工费、期间费用等这些看得到的显性成本关注度比较集中，管控得也比较严，而对一些潜在的隐形的影响效益的成本因素不够重视，比如：加班成本。很多的员工加班不一定是因为工作任务重，而是因为工作效率低下所造成。定额成本。由于消耗定额不准确，虽然总工费没有超标，但因为产量低了，单位工费就上升了。再如，由于劳动定额的不合理，在规定的工作时间内没有能达到与之相匹配的工作量和工作效果，增加了工资成本。员工流动成本。一个员工的离职对企业都是一笔成本，培训、招聘、岗位衔接等相关费用。停滞资源成本。包括闲置设备、账面资金，积压的库存。投资风险成本等等。这些成本可以说是企业生产经营运行中的隐形“杀手”，不知不觉的吞噬着企业的利润。

1.1.4 成本管控的主体上注重部门职能，忽视制度的全员约束

长期以来，多数企业成本管理在职能上依赖于财务部门，过分强调会计人员的作用，而没有从企业层面将生产、经营、管理的各个环节和部室、车间、班组的员工通过建立一套有效的制度、流程定位其在成本管控中的角色、职责、内容、目标及应发挥的作用。这种成本管理职能不准、责任不清、目标不明的管控模式必然会出现以算账代替管理，片面的以数据下结论，导致企业产品决策信息失灵。同时车间、部门、员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等模糊不清，成本意识淡漠，企业的成本管控难以真正落地。

1.2企业成本管控必须更新观念，树立现代成本管控的新理念

1.2.1 成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，将所有部门和所有活动视为一个整体，统筹规划成本管控思路及方法。

管控对象上的系统性：通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，对企业成本管理的对象进行全方位、全系统、全流程的管理。

管控内容上的系统性：既重视直接生产成本，更要重视隐形成本；既要重视生产经营活动中的成本，更要重视投资活动以及筹资活动中的成本；既要重视企业内部的成本，更要重视企业外部的产业链中企业的成本和竞争对手的成本。

管控方法上的系统性：对所有成本管理必须掌握在一个大的方式方法的框架内，然后根据不同的成本管控内容，采取适合性的差异解决办法。

1.2.2 成本管控的属性要从职能管理向战略管理转变

企业发展到一定的阶段，传统的成本管理已不适应企业发展的要求，必须改变目前部分企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门的现状，必须将成本管控目标向战略成本管理转变。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，要从企业战略层面统筹成本管理工作，不同战略选择下如何组织成本管理，寻求长久的竞争优势，把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，成本管理不仅对企业内部，而且要对竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变成本战略。对不必要的和影响质量的作业进行改进或否决。以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，提高成本效益。从而提升企业竞争力及可持续发展的能力。

1.2.3 成本管控的意识要从被动管理向主动管理转变

企业的成本可以说是无处不在，每个环节、每个岗位、每个员工都有一定的成本节约空间，因此成本管理需要大家的共同参与，企业所有人员都是成本管理的主体,都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识，只有员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。企业所有部门都要主动进行成本管理，要将成本管理融入企业生产经营全过程, 引导各部门重视成本管理和控制，变少数人的成本管理为全员的参与管理，变要我管为我要管的主动管理意识，从而形成人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围，自觉进行成本管理。

1.2.4 成本管控的方向要从最低成本向合理成本转变

一个企业成本控制达到一定水平的时候，可以说完成了基本的初级管理阶段，随着企业经济增长方式的转变，经济运行质态的提高，企业战略的调整，必须调整成本管控思路，从低成本向合理成本转变。即以提高总量为目标，通过提高工作效率、提高劳动定额、提高产能来消化固定性成本，降低单位成本，增加销售收入；以利润为取向，考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，通过提高成本效益比来增加附加值；以企业的长期发展和竞争优势为重点，通过一定的投入，比如采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使产品档次得到提升，帮助企业获得竞争优势。

2 确立现代成本管控目标

企业的成本管理工作要有适合企业发展要求的管控理念为指导，必须对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析的基础上建立起完整的成本管控体系，成本管控体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系，这个管理体系就是组织建立方针、目标、组织、职责、流程、制度并实现这些目标的体系，成本费用控制组织体系是要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、低成本、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。

成本管控的总体目标是为企业的整体经营目标服务，通过各种经济、技术和组织手段 实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管控系统总体目标的表现形式也不同，因此成本控制目标一定是和企业发展战略相适应的战略目标。

2.1 根据企业发展战略，选择相应的成本控制目标，要将成本控制融入企业经营战略，在制定和执行经营战略中，以成本为杠杆，确定战略目标成本，进行成本控制，保证经营战略目标的实现。

2.2 根据战略目标成本的要求，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上，制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划。通过对企业外部环境影响成本的因素、竞争对手和行业和相关信息，进行采集、整理、分析后，按照企业年度销售收入、利润数据的预测，确定企业年总成本的具体指标。

2.3 根据各自管理范围，将总成本目标分解到承担企业经济活动的各个部门及生产车间。

2.3.1 生产车间承担目标∶ 总工费目标（固定工费+变动工费）；单位工费目标；单位工资、水电汽、机物料、修理费、包装费目标；

2.3.2 经营销售部门承担目标：按销售收入的一定比例提成销售费用，实行总包干；产成品、应收款资金占用；

2.3.3 采购中心承担目标：原料、机物料采购单价（市场价）；

2.3.4 管理部室承担目标：

2.3.4.1 各自发生的管理费用：办公费用、差旅费用、招待费用、人员工资；

2.3.4.2 管理范围的归口费用：

2.3.4.2.1 办公室负责费用定额管理（汽车费用、招待费用、通讯费用、会务费用）;

2.3.4.2.2 生产部负责生产消耗定额管理（机物料消耗、水电汽耗用）;

2.3.4.2.3 人事部负责劳动定额管理（员工工资、各项保险配套费用、员工流动率）;

2.3.4.2.4 财务部负责财务费用管理（融资成本、账面流动资金收益）;

2.3.4.2.5 科技部负责科技投入费用管理（研发费用、设计推广费用）;

2.3.4.2.6 资产部负责资产管理（投资成本、闲置资产盘活、增值）;

2.3.4.2.7 党群部负责群团费用管理（党建、宣传费用）。

3 确立成本管控组织体系

建立、健全成本管控组织体系是有效进行成本控制，发挥成本战略优势的关键。成本管控体系将对企业成本运行全过程进行有机控制，从成本决策、成本最优投入、成本过程控制、成本问题分析、成本控制达标等各个环节等进行组织、指挥和协调，成本管控体系将根据企业管理人员职责，明确工作目标。

高级管理人员：战略规划（企业发展战略、成本战略）、经营分析、成本分析；主要为经营决策服务，确定战略成本目标，辅助确定经营战略目标和经营方针等。

中级管理人员：成本控制（生产车间控制工费成本；经营销售控制销售费用；管理部门控制期间费用；采购部门控制原材料采购单价）；主要为年度经营计划服务。制订年度成本控制目标并辅助确定年度生产经营计划目标，进行年度生产经营活动的控制，保证成本控制目标的实现。

基层管理人员：实施成本管控的具体内容，主要按照分解的各层组织结构的目标成本，对各层组织日常发生的成本要素进行管理与监督，层层分解，保证目标成本的实现。

成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者，对成本管控的责任人还应明确相应的职责。总经理为成本控制的第一责任人；总会计师全面负责成本管理和控制工作；财务部门是成本管理的业务部门，负责编制和下达目标成本，并进行考核；各车间、管理部门负责人根据下达的具体成本项目，负责对各自的成本项目进行控制和管理。各职能管理部门负责人根据部门职责负责对归口管理的成本项目进行管理、控制和考核。

以条线目标成本为中心，从总经理→分管领导→车间、部室负责人→基层管理人员→全体员工，一级抓一级，层层分解、环环相扣，落实成本控制目标，形成纵横交错的成本控制的责任体系。

4 确立现代成本管控流程

流程是为进行某项活动或过程所规定的途径和方法，成本管控流程是指成本控制工作的步骤、顺序和内容，也可以说是一个工作程序，规定做什么？谁来做？何时、何地做？如何做？做到什么程度？因此成本管控流程是对成本活动的全过程进行管理，达到成本水平的有效控制。

4.1分解成本

根据企业总目标成本，再按照生产、营销、采购、部室发生的不同成本内容，以横向到边纵向到底的覆盖面，结合上一年成本发生实际数据，考虑下一年成本调增、调减因素，坚持“跳一跳摘得到”的原则，分解成本内容，修正各车间、部室和岗位的成本值，每年一月正式下达成本管控值。各车间、营销、部室再根据管理权限依次进行成本分解，确保到岗到人。

4.2对标考核

建立绩效考评体系，根据生产、营销、采购、部室成本管控指标的难易程度确定考核权重，成本项考核权重一般掌握在30%左右，分别与各车间、部室工资总额和中层以上管理人员月工资收入及年绩效收入挂钩。每月初财务报表出来后，逐一对照指标实施月度考核；每年底根据全年完成情况再与年绩效收入挂钩，超支的按比例扣减，节约的按节约值的比例给予奖励。这种“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的考评制度，使每个员工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。

4.3沟通反馈

工业企业成本组成比较复杂，在具体生产过程中还受制于多种因素的影响，为了成本的真实性和问题的准确性，必须建立沟通反馈制度，每月考评结果出来后，对异常的数据要与成本发生链上的相关的部门和人员沟通是否存在其他因素，以确认成本的准确，在这项工作的基础上，对承担成本责任的各车间、部室发出书面成本考核结果反馈单，将各自管控成本项目的目标成本指标、实际完成数据、考核得分情况逐一列表填写在反馈单中，一目了然，反馈的目的是知晓结果和存在的问题，同时为分析问题做准备。

4.4点评分析

这是一个最重要的环节，对标考核、查找问题、分析原因，一环套一环，只有把产生问题的原因分析准、分析透，才能有针对性的方法，从而杜绝同一问题的产生。时间上要求即时性，每月一次点评分析；方法上要求完整性，按生产、营销、采购、部室四条线分别组织进行；内容上要求全面性，每个车间、部室责任人对考核反馈单的每一项指标的完成实绩都要有具体分析，而且要能找准问题的要害点，好和差都必须说明原因，并且要能举一反三，提出改进的方法。比如某车间电费总量超标了，不能笼统归结为没有完成指标，而应细分单位用电、主机用电、辅机用电、照明用电、峰、谷、平用电量等对照同期、上期实际进行比较分析，这样就能一目了然地直接找出电费高的所在点，然后采取针对性措施，问题就解决了。目前好多企业疏于这方面的深入细致的工作，这是不利于成本管控工作的。

4.5专项评估

对通过增加成本达到提高收入、利润的专门项目，除了实施前的可行性研究外，还应建立对实施后的运行结果进行后评估工作制度。如为减少用工，对关键工序投入的机械设备，看劳动定额是否提高，是否合理；为提高产品质量，增加了原材料和工费的成本，看产品附加值是否得到增值，成本效益比是否得到提高；为产品的升级，调整结构，投入了新品研发、新型材料、市场推广的成本费用，看新品的市场占有是否扩大，企业的竞争能力是否得到提升等等。建立专门项目的后评估制度，其目的就是关注投资风险，评价增加投入的成本有没有真正产生效益，论证事前的可研是不是正确，分析相应的成本投入是不是合理。在评估的基础上着重对超标成本、不合理成本、没有产生新价值成本的项目进行管控，以达到最终目标。

4.6持续改进

在分析问题和专项评估的基础上，有针对性的拿出解决问题的办法，接着就要对这些问题和措施进行跟踪，阶段性的总结方法、措施的正确性，了解实施过程的难点，跟踪这些指标改进情况。对达标的项目观察其稳定性；对接近指标的项目加大关注度；对没有改善的项目调整方法和相应措施，对每一次分析点评中出现的问题，都必须跟踪到底，直到完全解决为止。

5 确立现代成本管控制度

如何保证管控体系的良性运行，一定要有一套成本管理制度作支撑，必须结合实际，从源头控制，建立并实施一套严格、有效的企业生产、营销、采购、部室等序列的内部控制制度，对各种生产成本和费用进行引导、控制及监督，建立约束机制，用制度规范行为，使企业各项成本处于受控状态，从而保证成本的有效控制。

生产车间：建立并实施以重点控制消耗性材料为主的生产成本相关的制度。包括成本分级归口控制制度，原始记录与统计台账制度，盘存制度，劳动定额管理制度，材料计量、验收制度，设备管理制度，物料流转交接制度，材料领付审批制度，质量成本控制制度，能源管理制度，工资总额包干制度。

经营销售：建立并实施重点以控制销售费用为主的相关制度。包括应收账款管理制度，产成品管理制度，合同评审制度，运输费用定期公开招标制度。

采购中心：建立并实施重点以降低采购成本为主的相关制度。包括物资采购计划审核制度，大宗物资采购公开招标制度。

管理部室：建立并实施重点以控制非生产性支出为主的相关制度。包括费用支出审批制度，出差、出境、出国审批制度，业务招待费、办公费、通讯费管理制度，小车管理制度，闲置资产处理管理制度。

6 结论

一个完整的成本管控体系中，经过理念—目标—组织—流程—制度形成封闭循环，各项成本处于全程受控状态，每日、每月、每年周而复始的继续这种良性循环，企业成本可控水平得到提高，成本控制效果明显，企业的盈利能力不断攀升。

笔者所在企业是一个劳动密集型的纺织企业，由于建立并按照成本管控体系要求不断循环运行，近3年来所有成本都大幅下降，单位生产工费平均减少11%，销售费用平均下降2%，采购单价（性价比）平均下降0.5%，管理费用平均下降10%，其中小车费用下降15%，财务费用平均下降9.5%，闲置资产年收益率达8%，员工收入每年以15%比例递增，企业在消化了刚性成本后，利润水平还有大幅提高。从企业成本管理的实践中充分认识到企业的成本管理是一项系统工作，要把各项成本控制在合理范围，必须要有一个完整的管控体系来保证，通过成本管理体系的有效运行，才能真正形成纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后无缝隙的成本控制的管理格局，才能系统地控制和降低成本，持续地保持合理的成本水平，才能确保成本控制在最佳状态，最终实现利润最大化，提升企业竞争力的总体目标。

Topic on Cost Control System Construction from the Practice of Cost Control

Enterprises are profit-maximizing economic organizations in the enterprise development strategies, cost control is an extremely important position, cost control is an important task of enterprise management, is an important means to improve and promote the business management skills, so do the cost of doing business the control work will enhance the competitiveness of enterprises play a vital role. How to achieve this goal? I believe that the effective control of a good cost, we must establish a sound development as a precondition to benefit as the goal to fully cost control as the core of modern cost management and control system, through modern cost management philosophy, clear objectives, well organized, standardized the process, strict implementation of the system to ensure the realization of goals.

costs; control; system construction

F275.3

A