现代企业成本管理的方法与策略

丁素素/神华准格尔能源有限责任公司信息处

现代企业成本管理的方法与策略

丁素素/神华准格尔能源有限责任公司信息处

降低成本是企业站稳市场、提升竞争能力的重要手段，降低成本的思维模式，要从传统思维向现代思维转变，从价值链的角度出发，寻求企业有效降低成本的方法，改变过去只从企业内部和自身节约的传统思维。

企业价值链；低成本策略；降低成本分析

为应对煤炭市场低迷、煤炭价格下滑的严峻形势，神华集团公司采取适度控制总量增长、灵活调整定价策略、严格管控成本费用等有效措施，提出了“增产增收、安全高效、优化结构、节支降耗”十六字方针，号召各子分公司要勇于接受挑战，积极把握机遇，为实现“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标而做出贡献，鉴于成本控制在当前企业发展中的重要地位，本文提出了现代企业成本管理的一些方法与策略，供参考。

在传统的降低成本的思维中，企业往往将注意力集中在某一个“点”，即价值链的某个具体环节上，追求某个环节的成本最小化，而忽视了企业整个价值链中各个环节的相互依存性。这种理念比较片面，没有将成本管理与企业竞争优势、发展阶段联系起来，影响企业竞争力的形成。因为价值链中某一环节的成本降低不见得下一环节的成本也会降低，更不意味着整个价值链成本的降低。在现代市场竞争激烈的社会背景下，企业降低成本的传统思维应向现代思维转变。

一、成本管理战略的转变

与传统成本管理相比，现代成本管理要求企业管理者更新观念，着眼于以市场为导向，提升企业竞争优势的成本管理策略。

（一）从注重成本核算向成本控制的转变

传统成本管理关注成本核算，将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于产品成本只涉及直接材料，直接人工和制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反应企业资源的消耗和利用效率。以作业成本法[1]为代表的成本核算系统大大提升了成本信息的相关性、可靠性，也为成本管理从核算型向控制型的转变奠定了基础。

（二）从成本的经营型控制向规划型控制转变

传统的成本管理中，普遍认为产品成本是指制造环节的“已发生”成本，因此将成本控制重点放在了产品的制造环节，通过对制造环节各要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理安排作业等，实现成本控制目标。但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于固化成本，降低幅度和空间不大，难以真正实现有效的成本控制。正是基于对“固化成本”的研究和分析，在产品制造过程之前，事先控制成本，挖掘产品研发、设计、作业流程规划等方面的成本优化，既对成本进行事前的规划性控制，才能真正从源头控制成本。

（三）从产品制造成本管理向产品全成本管理转变

传统成本管理的对象只针对产品制造成本。判断产品是否盈利，是看产品收入是否大于产品成本。这是一种短期的产品决策观念。如果从产品全成本角度来判断，可能会得出相反的结论，所以在对新产品是否盈利或新的生产线决策，不仅要看制造成本，更应该关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从价值链角度判断产品的盈利性和价值的创造性。

（四）从静态成本管理向动态成本管理转变

像李英这样能以基准利率贷款的民营企业还算“幸运儿”。“虽然近段时间银行贷款利率稍微稳定下来了，但前阵子一直在涨。”另一省份某医药公司董事长刘成贵说，他们公司主要通过银行贷款进行融资，“以前企业效益好，找银行贷款多少还给点优惠，今年可能是整个社会资金吃紧，各家贷款银行利率普遍上浮了5到10个百分点。”

传统成本管理更多关注产品在生命周期中各环节的“独立发生”成本项目。忽视产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在的此消彼长的内部联动关系。比如，从成本发生角度看，花费在产品研发、设计中的成本较多，将会直接或间接的降低生产作业的制造成本，在产品制造环节增加对设备的维护、员工的培训等成本，将有助于降低后续销售及售后服务等环节的成本。因此，企业应从成本结构的动态关系上，系统分析、控制成本。

二、企业价值链的成本分析

价值链理论是美国哈佛大学商学院教授迈克尔。波顿提出的，价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和[2]，含义是以下三点：①企业的每项价值活动都能给企业创造价值。②企业各项价值活动之间是密切联系的。③价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购货商之间的价值联系。总的来说，价值链指企业生产经营过程中的产、供、销、人、财、物的管理和运营活动。

现代企业成本管理的过程中，降低成本的范围比原来的传统方法更为广泛，由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等等，不仅包括生产领域成本的降低，还包括流通领域成本的降低，同时还要降低研究开发和设计成本。也就是企业整个价值链成本的降低。

企业价值链成本管理的目标是加强成本管理和控制，提升成本竞争优势实现企业价值最大化，成本管理关系到企业能否实现长远的发展，所以，企业应将成本管理提高到战略的层次，从战略的高度根据企业内外环境的变化来实施成本管理，从长远、全局、整体的角度来考虑企业的成本控制。

三、降低成本的实施策略

（一）成本领先策略：也叫低成本策略，企业以低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本进入市场，取得市场竞争力。需要注意的是，成本领先策略中的成本并非单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的“产品总成本”，过于强调生产环节的产品成本降低，将有可能导致过高的质量检测成本、售后服务成本等，从而使产品总成本不降反升，影响企业产品成本的竞争力。所以要从整个价值链来分析市场，从采购环节和销售环节、从生产规模、企业间的关系、学习能力、专有技术、销售网络和企业知名度，从多种渠道取得成本优势。

1.简化产品型成本领先策略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本；

2.改进设计型成本领先策略，即通过改进产品设计降低成本：简化产品设计，便于生产。利用电脑设计技术将各种型号和款式的零配件标准化，可以互相通用，合理调剂使用，减少库存的积压。

3.材料节约型成本领先策略，即通过材料消耗的节约和争取价格的优惠降低成本：通过积累经验和学习，提高效率和优化工艺，从而使成本下降。利用各种渠道选择替代材料，避免使用高成本的原材料和零部件，以及进口商品。

5.使用直销方式，使产品直接出售到用户，消减中间商产生的成本费用。

6.选址要靠近供应商和消费群体，减少入厂和出厂成本。

7.培养低成本的企业文化，让员工对认同低成本的价值观，认识到企业利益与自身利益息息相关，调动员工的控制成本的自主意识。

8.扩大企业规模，产品分担的固定费用会相对降低，成本也就相应降低。就可以获得规模经济。

（二）降低成本的人力资源管理策略：人力资源管理成本是企业在人力资源管理的过程中发生的各种费用，包括人才的招聘、培训、解聘、等各项费用，在传统的人力资源管理中，将工资的降低、克扣工资和裁员等办法来降低人工成本，使得员工士气低沉、情绪消极从而打击工作热情。其实，现代企业之间的竞争，同时也是人力资源的竞争，人才的竞争，培养和拥有一流的员工队伍，也是提高企业竞争力的手段。所以，降低人工成本要转变思路，从以下几个方面来考虑。

1.建立良好的人才进退机制。首先把好进入关：由于刚进入企业的新员工需要进行必要的培训，出于降低培训成本，考虑从同行业中因为缩小规模或关闭的企业中招聘优秀的、有经验的员工入厂。企业需要的各类人才，要优先从企业内部选拔，这样可以提升员工对企业的认同感，有利于营造积极向上的氛围，激励有能力的员工发挥潜能，创造出更大价值。

其次要合理配置岗位，使得人尽其才，既要避免大材小用也要防止小材大用，比如研发类、高科技岗位需配备高学历人才，对知识含量不高的操作类岗位要选择动手能力强的技校生和专科生，如果一味的招聘高学历人才，一方面要求的报酬相对较高，另一方面极易因为于自身期望与现实有差距而跳槽，为企业带来一定的损失。

最后要谨慎裁员，规避负面影响。裁员是一把双刃剑，运用的好，可以帮助企业度过危机，运用的不好，就会给企业带来负面影响，内部人心涣散，优秀人才流失，企业机密外泄，外部舆论的压力等致使企业形象受损等。虽然短期内增效，却给企业长期发展带来隐患，加之解聘员工依法会支付相应的经济补偿和替代工作的成本，会给企业带来直接和间接的损失。

2.建立人才储备制度。由于各种原因，如今的跳槽现象在企业中比较常见，为避免人才流失造成工作断层，为企业带来损失，所以应加强人才的培养和储备工作。企业把人才招聘进来后，重在对人才的管理和引导，如果管理和激励有方的话，可以提高工作效率，为企业创造更大的利润和价值，同时也就降低了一定的人工成本。

第一要实行有奖有罚的激励制度，鼓舞员工的积极上进。包括物资奖励和荣誉奖励，物资奖励对于调动员工的积极性和创新精神固然重要，但是，当员工的物资生活达到一定的程度时，就起不到应有的作用了，激励效果会大打折扣，员工的胃口会越来越大，单纯的物资奖励会使人工成本越来越高，这就需要借助精神奖励。荣誉感是每个人都需要的认同感，同时也体现出自身的社会价值。荣誉奖励的优势在于：可奖励的人群更广泛，效果更好，还可以为企业节约成本。

第二要引进人才竞争机制，依托“鲶鱼效应”来激发员工的动力，有句话叫没有压力就没有动力。要想方设法提升员工的工作激情和创新能力。同“鲶鱼效应”类时的方法还有“末尾淘汰制”，企业建立科学合理的绩效考核制度，激活员工队伍，提高工作业绩。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏工作积极性，企业出现职位空缺时，应该优先考虑培养和聘用内部员工，可以调动起员工的工作热情，使大家都能够看到希望，都愿意努力工作。当员工懒散、一潭死水没有斗志的时候，要实时从外部引入人才，也是一个非常好的方法。

（三）降低成本的采购策略：降低采购成本，首先要甩掉中间商，直接与生产厂商合作，也不能只与一家厂商合作，没有竞争，就没有价格和质量优势，不怕不识货，就怕货比货。想法设法压低采购价格，寻求适合企业自身的采购策略。

策略一：集中采购。就是集中大批量采购，由于采购的批量增大，所分摊的采购费用也就越低，集中采购就是发挥采购的规模优势。

策略二：联合采购。如果采购量小，无法实现集中采购，可以组织或加入采购联盟，实现团购，集小订单为大订单，增加谈判实力，降低采购成本。

策略三：第三方采购。就是将产品或服务采购外包给第三方。虽然支付一定的费用给第三方，但是第三方可以提供更多的购买经验，可以帮助企业购买物美价廉的商品。在国外，这种方式已经被广泛使用。

（四）降低成本的库存策略：企业商品库存量要科学合理，既不能太多造成积压，也不能太少断货，影响生产和销售。库存商品大量积压会增大风险和成本，保管风险、毁损风险，降价风险等，对企业发展极为不利。应该建立正确的库存管理意识和缜密的库存管理策略[4]。

第一：实现“订单式”生产。通过以销定产可以避免生产过量造成积压。使库存成本大大降低。

第二：实现“零库存”制度。

（五）降低成本的生产策略：生产过程中的成本控制，一个很有效的方法是利用先进的生产技术和设备来提高生产率，提升产品质量，排除各种损失浪费，以达到降低成本的目的。

企业的生产经营活动和管理水平对产品生产成本有直接影响。实行成本控制，企业要建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额、工时定额、费用定额等，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行[5]。

内部经济责任制是实行成本控制的重要保证[6]。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

四、结论

综上所述，企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，降低成本的思维模式，必须从传统思维向现代思维转变，从价值链的角度出发，在各个环节上寻求降低成本的方法，提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2014：300

[2]穆林娟.《价值链成本管理》[M].经济科学出版社，2010.

[3]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策 [J].中小企业管理与科技，2010 （01）.

[4]赵为民、饶润平.低成本为王[M]世界知识出版社，2008

[5]李尚隆.削减成本36招[M],机械工业出版社，2009

[6]吴革.成本与管理会计[M].中信出版社，2008.

丁素素（1970—），女，汉族，本科学历，内蒙古呼市人，会计师，现任神华准能集团公司信息处经营部经理，从事财务及经营管理工作.