军队中小医院发展战略SWOT分析

朱孟军,李玉超，孙金海

(1.解放军第206医院，通化 134001；2.第二军医大学卫生勤务学系军队健康管理学教研室，上海 200433)

军队中小医院发展战略SWOT分析

朱孟军1,李玉超1，孙金海2*

(1.解放军第206医院，通化 134001；2.第二军医大学卫生勤务学系军队健康管理学教研室，上海 200433)

本文运用SWOT理论对某区域中小医院建设发展战略分析，明确医院发展的目标与思路，提出创新管理理念、强化人才梯队建设、创建学习型组织、构建医院核心竞争力、推进优势学科群建设、合理开展合作等对策。

中小医院；发展战略；SWOT分析

Hosp Admin J Chin PLA，2014，21(2)：106-107,119.

随着国家医疗卫生体制改革的不断深化，医疗服务竞争越来越激烈。军队中小医院要想在激烈的服务竞争中取得长远发展，必须清醒认识面临的严峻形势，积极全面研究对策，制定符合医院长远发展的战略规划。“SWOT 分析”指通过分析对象所处的内部优势与劣势以及外部机会与威胁，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配分析，得出一系列带有决策性的结论[1]。本部区域内5所中心医院均为中小医院，面临管理模式粗犷落后、学科发展不均衡、人才梯次结构不合理等多方面问题，一些特色学科的优势逐渐减弱，自身核心竞争力难以持续发展。

1 医院发展SWOT分析

1.1内部优势分析一是技术过硬、作风优良。军队医院有艰苦奋斗、吃苦耐劳、听指挥、守纪律的光荣传统和优秀品质。军事化管理和不间断的政治教育，打造出一支专业技术过硬、医德医风优良的亲民爱民医疗队伍，在驻地具有良好社会声誉。二是具有一些专科优势。所属医院在驻地均有较为突出的优势专科，有些专科甚至在全省、全军有一定影响。三是机动应急保障能力强。所属医院均抽组野战医疗分队，为战时卫勤保障提供有力支撑，平时在处理各种急救抢救尤其是公共卫生事件时有突出优势。

1.2内部劣势分析一是高技术人才缺乏。一方面，受体制编制调整、转业等因素影响，人才队伍稳定性差，成长型人才流失较多，难以形成结构合理的人才梯队；另一方面，聘用人员待遇低，且进修、培训等继续教育的机会少，发展受限，聘用人员工作积极性不高，人才引进保留困难；一些年轻聘用人员把军队医院当跳板，完成实习期或工作一段时间后跳槽到地方医院谋求发展。二是学科发展不平衡。体制编制调整以后，各医院还是综合性医院编制，但经过近十年的“大专科、小综合”式发展，重点科室与普通科室、特色科室与一般科室的建设差距越来越大，多数医院已经很难实现完整的二级分科，部分专业萎缩严重，有的专业没有展开。三是医疗设备老化。部分医院家底薄弱，有的医院刚还清负债，有的医院严重亏空，医院发展受限；有的医院医疗设备老化，新技术开展困难，落后于地方医院发展步伐；医院自筹自建模式为主，在基础设施改善，信息化建设以及战备建设、为兵服务建设等方面力不从心。四是管理理念落后。科学发展的理念、以人为本的理念、市场竞争的理念还没内化到医院的日常管理中，管理效益不明显。五是科研能力不强。医院硬件条件较差，科研条件比较简陋，还未形成浓厚的科研氛围。

1.3外部机会分析一是医疗需求增加。随着民众生活水平的不断提高，健康意识也逐渐提高，医疗市场的潜在需求不断增加。二是管理理念更新。随着医药卫生体制改革的不断深化，办医体制多元化，医疗市场竞争加剧的同时，也带来了先进的管理理念。三是救援处突发挥关键作用。军队在各种自然灾害、突发公共事件救援中发挥了重要作用，越来越多的地方政府将处置各种突发公共卫生事件的任务交给军队医院，军队医院在卫勤保障能力建设上面临新机遇。

1.4外部威胁分析一是地方公立医院得到政府大力投入，发展迅速。回归公益性是公立医院改革的一个主要目的[2]。地方政府投入不断增大，医院基础设施明显改善，医疗设备更新换代及时，新技术、新业务开展领先。二是人才争夺加剧。凭借雄厚的经济实力和先进的用人理念，地方医院吸引了大量人才，一定程度上加剧了军队医院人才流失、人才缺乏的现状。三是办医体制多元化，医疗市场竞争加剧。随着医改的不断深化，非公立医疗机构蓬勃发展，外资医院和民营医院异军突起，多元化的办医体制正在逐渐形成，军队医院将面临更为激烈的竞争局面。

2 制定军队中小医院发展战略的原则

坚持“着眼使命任务，全面贯彻落实上级指示精神，坚持以科学发展为主题，以卫生战备建设和为部队服务为主线，按照‘统筹规划建设、形成各自特色、保持适度规模、讲究质量效益、推行科学管理、深化军民融合’的总体思路，抓重点、破难点、创亮点、补弱点，走全面、协调、可持续发展之路”的指导思想。通过广泛调研、集体讨论、专家研究论证等方法，结合分部医院发展实际确定了制定发展战略的四项总体原则。一是平衡原则。平衡好近期需要与长远发展的关系，平衡好医院发展利益与员工个人利益的关系，只顾当前不顾长远不利于医院可持续发展，只顾长远不管当前势必挫伤员工的积极性。医院发展战略的表述应充分体现共同利益，激发员工的工怍热情和献身精神。二是可行性原则。医院发展战略的制定必须建立在实事求是对内外环境分折、预测的基础上，发展目标既要富有挑战性，又要保证经过艰苦的努力能够实现。三是量化原则。战略规划目标应尽可能量化，使其具有可衡量性，以便对目标最终是否实现进行比较客观的检验。四是权变原则。医院的战略规划一经确定，应该保持相对稳定，尤其是对一些实践证明是正确的发展战略，切忌因其他因素干扰而发生改变。同时，也应注意市场环境瞬息万变，医院发展战略应保持一定弹性。

3 军队中小医院发展战略的内容

3.1目标“十二五”末，实现院有重点、科有特色、人有专长、具备较强卫勤保障能力和市场竞争能力，所属医院全部跨入军区医院中等以上行列。主要表现在五个方面：一是规模定位合理：各医院严格控制床位规模，区域内医院总计展开床位不超过3 400张。医疗总收入总量较“十一五”末翻一番。二是人才梯次合理：引进学科带头人15～20人，培养4～6名军内外知名专家；人才结构明显改善，硕士以上学历达到16%以上，博士不少于50人。三是学科发展迅速：实现编制内学科协调发展，巩固现有“中心”优势，力争新增1个全军、2～3个军区优势专科。四是设施设备先进：投资改造医疗基础设施，达到驻地先进水平；引进大型骨干设备，完成基础医疗设备的更新换代，医疗设备总值较“十一五”末翻一番。五是管理科学高效：全面运行综合绩效管理机制，逐步推行全成本核算管理。医疗成本占总成本比例不低于80%，药占比不高于45%，总收益率不低于22%。

3.2途径根据SWOT矩阵分析，利用内部优势和外部机会，减少和消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。从四个方面研究制定医院发展战略。一是SO 战略，又称增长型战略。在学科建设上，依靠医院各自的专科优势，大力推进优势学科群建设，积极转变学科发展不平衡的态势；利用当地民众医疗需求增加的机遇，深入解读医改政策，积极参与地方医改逐步扩大医疗市场影响，增大医疗市场份额。二是WO战略，又称扭转型战略。在管理理念上，积极引进外部先进管理理念，弥补自身管理弱势，积极推进理念革新。三是ST 战略，又称多种经营战略。整合自身资源，全面分析医院现状，实施归核化战略，规避外部威胁。四是 WT战略，又称防御型战略。在人才培养上，客观面对自身劣势，通过制度革新努力扭转人才流失局面，着力推进人才梯队建设；在科研、学习上，改变自身科研能力不强， 学习意识淡薄的局面，合理开展对外合作，创建学习型组织。

3.3措施

3.3.1 引进先进理念 改变管理效益低下局面 积极引进先进管理经验，提高管理意识，向管理要效益。建立定期参观见学机制，分业务组织各部门管理人员，分层次组织科室领导、机关干部、医院首长等到相关医院学习，积极引进先进管理经验，转变传统落后观念，狠抓制度落实，逐步提高医院整体管理水平。

3.3.2 完善人才成长机制 扭转人才流失局面 树立“赢得人才等于赢得发展先机”的理念[3]。一是抓好内部人才培养。面向不同层次的医务人员群体，建立相应的培养机制，如面向青年医务人员设立“医院青年医务人员成长基金”，资助鼓励青年医务人员开展科研；面向专家教授层面设立“医院重点项目专项基金”等。同时，创造更多的外出学习、进修的机会，促进内部人才培养。二是建立健全人才引进机制。制定完善相关配套政策，注重从物质待遇、科研环境等方面提供良好条件，积极为其搭建干事创业的平台。三是完善公平竞争机制，畅通人才成长渠道。破除论资排辈的落后观念，强化绩效考核，营造公平、公正的成长氛围。

3.3.3 创建学习型组织 提升医院发展的动力 以学习型组织作为医院实现发展的重要途径[4]。一是建立共同愿景。医院的长远规划要体现员工共有的目的、愿景与价值，让每一名员工享受到医院发展给自己带来的益处，激发内生能量，使大家紧紧围绕在组织周围，为实现共同的目标而奋斗。二是倡导团队学习。以科室为小组，组织科室人员，开展以提升业务能力为主的团队学习；以课题研究为纽带，组织相关科室，相关专业人员开展以某个课题研究为主的团队学习等。三是改善心智模式，坚持系统的观点，不断自我超越。在心智模式上，逐渐摆脱旧思维定势，建立开放创新的思维模式；把握问题时，能以全局的眼光在杂乱的信息中发现问题症结并找出有效对策。在工作学习中，把共同愿景内化为引导自己不断前进的强大动力，不断超越自我。

3.3.4 构建核心竞争力 带动学科全面发展 结合中小医院特点，制定切实可行的发展措施。一是实施归核化战略。采取以退为进的策略，暂停或取消效益低下的发展项目，集中资源大力开展核心主业，走集约化道路，把主业做大做精做强。在形成核心技术和核心能力后，利用核心竞争力的延展性发展与核心业务相关的其他业务，建立在核心竞争力基础上的多元化经营。二是推进优势学科群建设。医院在经历归核化战略后，积极依靠自身核心竞争力，以重点学科为龙头，以高新技术为依托，以疾病诊治链为纽带，以重大基础性研究项目为切入点，打造优势学科群，进一步提升医院核心竞争力[4]。优势学科群使重点学科强势更强，带动一般学科在发展，提高医院综合实力。

3.3.5 合理开展合作 提升服务与科研能力 在严格遵守各项管理规定，维护医院的长远利益的基础上合理开展医疗合作可以充分利用地方资金、提升医院技术层次、拓展医疗市场[5]。同时，积极与医学院校、科研机构等开展科研合作，培育浓厚学术氛围，提高医院整体科研能力。

3.3.6 参与地方医改 不断拓展医疗市场 凭借医改的有利时机，积极与驻地政府沟通，将部队医院纳入地方区域卫生规划和医疗机构设置规划。医院医保办要做好院首长的参谋助理，既要保住原有市场，又要不断积极拓展新的服务范围，大力协调开通地方医保，拓宽病源渠道。

[1] 戴淑芬.管理学教程[M]，北京：北京大学出版社，2000:31-32.

[2] 赵 云.公立医院改革中公益性和积极性均衡的客观必然与实现路径[J].中国医院管理， 2011,31(3)：1-4.

[3] 李久香，王 衡，黄优杰.提高认识强化渗透搞好学科群的建设[J]. 中华医学科研管理杂志，1997，10(2)：104-103.

[4] 李 静.打造优势学科群提升核心竞争力[J].解放军医院管理杂志，2004,11(4)：348-350.

[5] 潘雪琴，郑秀兰.浅议医院开展的医疗合作项目[J].中国医院管理，2002, 22(12):44.

(2013-07-30收稿 2013-12-20修回)

(本文编辑 戴志鑫)

SWOTAnalysisontheDevelopmentStrategyoftheMilitarySmall-medium-sizedHospital

ZHU Meng-jun1,LI Yu-chao1, SUN Jin-hai2*

(1. No.206 Hospital of PLA, Tonghua 134001; 2. Department of Military Health Administration, Faculty of Health Service, Second Military Medical University, Shanghai 200433)

The SWOT analysis theory was used to analyze the construction and development strategies of regional small-medium-sized hospitals, then the development measures were stated as to clear the objectives and ideas of the hospital development, to innovate management ideas，advance the construction of hospital staff, establish research-oriented organization，construct hospital core competence，promote the construction of discipline groups and carry out medical cooperation items legitimately.

small-medium-sized hospital；development strategy；SWOT analysis

朱孟军，男，院长;电话：0435-3436001

孙金海，电话：021-81871455

R 197.32

A

1008-9985(2014)02-0106-03