“前期为基建、基建为生产、生产为效益”经营管理理念之探索

张 国 存

(四川革什扎水电开发有限责任公司，四川 丹巴 626300)

经营管理是一个永恒的话题，经营管理贯穿于企业生产经营活动的全过程。对水利水电项目开发而言，无论是进行项目决策，还是进行工程计划、组织、控制、协调，乃至对企业成员的激励，无不体现管理的内涵。从企业因素而言，管理的目的是实现企业的最大效益；从人的因素而言，就是最大限度地调动人的积极性。

水电项目开发的各个(前期、基建、生产等)阶段，无不凸显出管理的重要性。

1 管理为企业服务，重点是“立”与“行”

“管理”一词狭义的理解就是“管”和“理”。 “管”的基础是制度，依靠制度规范企业行为。就是在企业经营管理过程中经常说的：“用制度管人”；“理”是依靠人来理顺生产关系。二者可以简单理解为管理要素的控制职能与协调职能。

评价一个企业管理的好与坏，首先要看其制度是否健全。因为企业制度是企业赖以生存的体制基础，是企业的行为准则，也是企业员工的行为准则，它可以保障企业在体制框架内有序化运行。这就是“立”。

其次是看制度的执行和监督，也就是“行”。天下之事，不难于立法，而难于法之必行。企业制度是规范、是约束企业员工行为的一种刚性手段，制度必须严格执行，而且要刚性执行。在企业运行过程中，加强制度督查和惩戒机制的建立非常重要，需要把监督工作以制度的形式固定下来。只有这样，制度落实才会有督查、有评价，责任有追究，绩效有考核。对违反制度的行为要坚决追究责任；坚持违规必究，敢于碰硬，充分体现制度的刚性，树立制度的权威。当然，管理也不是无人性的、生硬的。让人以高效的速度、愉快的心情、正确的方式完成工作，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，也是管理的部分内容，从而可以使员工充分发挥其主观能动性，为企业发展贡献力量。精于管，重在理，让自己的工作环境有健全可行的制度约束，有完善的监管机制，又有人情的温馨。

2 前期为基建服务，重点是“实”与“细”

项目前期工作内容是否全面、工作是否有深度、方案是否精心优选、内容是否得到优化，直接关系到水电建设的项目是否安全、施工进度是否得到保证、工程造价是否合理、投资效益能否提高的关键所在。

水电项目的前期工作一般包括规划、预可研、可研几个阶段，是水电开发建设工作的基础，也是水电开发建设的重要阶段工作之一。

此阶段是以设计单位为主开展工作。在工作中，如何将开发公司的管理思路和工作要求与设计单位充分沟通并灌输到设计方案中；如何要求设计单位按照安全、经济、实用的原则，确定使用功能、建设规模和建设标准；如何让设计单位保证勘测设计深度，比选方案全面，设计优化到位，真正做到做深、做细、做实。由此可以看出管理尤为重要。

2.1 及时签订合同，确定设计依据

及时签订设计合同是保证设计进度、深度、质量、服务等工作的前提。现在的设计合同大部分是较为笼统的合同，很少在设计合同中以实物工程量的方式确定工作内容。例如，地勘钻孔数量和长度、探洞的长度和数量、工艺和材料试验项目等。

2.2 严控前期质量，把控设计环节

一是深入细致地做好正常蓄水位和总平面布置等专题报告，这些设计工作是后续设计工作的基础。二是加强征地和移民安置前期工作，做细、做实征地范围、实物指标(包括产权争议)、移民安置方案等相关技术工作，切实履行征地移民的相关程序。三是高度重视土地、林地的报批工作，合法合规地使用林地土地。四是加强地质、测量、水文、试验、科研等基础工作，避免实施阶段重大方案变更。五是加强前期设计的优化，从规划、预可研、可研阶段即开展设计优选和优化工作，优选设计方案，优化相关设计内容，做到项目安全，技术可行，经济合理，效益优先。六是业主深入参与，重大方案采取专家咨询的方式征求意见，同时把公司的管理思路和工作要求灌输到设计方案之中。

2.3 加强组织领导，严格过程控制

为保证水电项目前期工作的顺利进行，在建管合一的管理模式下成立相应机构，确定主管部门和固定人员，协调解决实施过程中出现的各类问题。充分利用好相关设计管理制度、优化管理制度，真正把前期工作理顺，把前期工作做实做细。

2.4 建立协调机制，巩固联系网络

按照水电开发审批程序，前期阶段中的各类报告需经地方政府相关部门的指导和协作。为此，建立好企地协调机制，巩固好企地联系网络是推进前期工作的基本前提。

3 基建为生产服务，重点是“深”与“顺”

我们习惯于把招标设计以后、直至工程建设实施阶段称之为基建阶段。

3.1 加强招标设计深度，细化优化技施设计

根据批准的可研阶段成果，为满足招标采购和工程管理需要，在招标设计阶段，要复核、完善、深化勘测设计成果。在技施设计和施工阶段，应根据实际，强化设计优化，激励监理、施工单位提出合理化建议，在确保安全性和适用性的基础上，力争设计方案在技术上具有先进性，在经济上具有合理性。合理的投资，实现设计功能是利益最大化的体现。

3.2 加强激励机制，采纳合理化建议

在工程建设过程中，为调动设计、监理、施工方的积极性，有效控制投资，项目公司要主动作为，与各方签订设计优化奖励协议、合理化建议奖励协议，充分挖掘建设各方的潜力，结合实际，优化设计、优化施工方案、提出降低成本的合理化建议，实施提前工期的措施等。

3.3 注重施工管理，理顺各方关系

努力践行地方政府、设计单位、监理单位、施工单位、业主单位“五位一体”的建设管理理念。各司其责，相互配合，准确定位，积极协调各方关系，使工程建设顺利推进。

在工程安全、施工安全、质量、进度、水保环保、征地移民、工程投资管控、融资、地方协调、企地关系等方面充分发挥业主的主导地位，理顺各方关系，从而使安全质量无忧，工程进度加快，企地关系和谐，项目投资合理，形成五位一体，互利共赢的局面，使工程尽早发挥效益。

施工管理是重头戏。因此，从招标阶段就要严格把关，优选实力强、履约好的潜在中标人进入候选人之列。开工伊始，就要求中标人兑现承诺，即项目经理到位，管理者和设备资源到位。过程中及时纠偏，在保证安全、质量的前提下加快进度。当然，作为业主单位，应及时解决过程中出现的移民、占地、对外协调问题，为有序推进工程建设创造外部环境。同时，合理、及时地解决好重大经济问题，在资金供给方面加强保障，为顺利推进工程建设注入内在动力。

3.4 践行建管合一，实现建管结合

在工程建设阶段，按照达标投产、建管合一、无缝交接的要求，在基建阶段，生产人员参与到机电安装过程中。结合其他电厂的运行经验，在过程中完善设计不足的项目，消除不利于安全生产的环节，做到安装精细化施工，为今后的达标投产奠定基础。

4 生产为效益服务，重点是“攻”与“盈”

水电项目开发的效益的直接体现就是发电，

发优质电并能够得到理想的电价。

4.1 商谈理想电价，保证公司效益

要想获得效益，就要始终将效益的概念贯传于规划、建设、运营的各阶段。规划好电站、建设好电站是控管投资、降低造价的最直接的办法，也是拥有一个理想电价的先决条件。

充分运用社会资源并深入研究电价制度等高端政策，申报理想的电价是取得效益的前提。

4.2 研判营销策略，加大营销力度

抓好营销工作是公司经济经营活动效益的最直接的体现，是“运营好电站”价值理念的最好检验。

运营好电站的关键核心是做好电力营销，争取有利的电量结构是盈利的最好手段。研判营销策略，落实营销主体责任，强化高端营销、特色营销、专业营销、个性营销是市场竞争条件下增加发电企业效益的手段之一。

4.3 协调内外关系，优化调度运维

疏通网调关系，优化经济运行调度、准确水情预报、水库经济调度，从而争取优化电量结构，多发高价电，进而提高公司的经济效益。

同时，在枯水期抢修设备，精修设备，提高检修的质量标准，增加设备安全运行的时间。

5 结 语

综上所述，水电项目开发的最终目的是企业要盈利，实现企业效益的最大化。前期的工作做实、做细是为了效益；基建期的工作进一步深化，各项工作顺畅也是为了效益；生产期多发电、发优质电更是为了效益。通过建章立制，通过有效的管理，让水电开发的每个阶段行为有序，效益可增，从而达到企业获得效益并得到健康发展。