项目前期策划中成本控制计划制定及执行要求

丁艳芳

(山西建工集团总承包公司，山西太原 030006)

1 项目成本控制的必要性

随着经济、技术的发展，施工企业生存发展的环境越来越恶劣，科学合理应对目前越来越严峻的市场竞争和金融危机压力，成为了各大施工企业研究追求的方向。加强工程项目的成本过程(管理)，尤其在施工过程中的项目成本控制，能够有效的改善施工企业的经营管理，合理补偿(确定)施工消耗，促进施工企业的再生产进行，提高企业的管理水平，降低成本，提升施工企业的市场竞争力。

目前工程项目成本管理过程中存在的问题:项目成本管理过程中，责任、分工不到位，施工前无法做到预算(控)在先，施工过程中做不到按计划控制、按控制状况分析考核，施工完成后盈亏均衡时找不到原因;项目管理人员的专业知识、实际操作经验有限，合同意识薄弱，在施工过程中项目各个部门管理沟通不到位;项目管理人员流动频繁，工作不连续;项目实施过程中没有严格执行限额领料制度，现场材料浪费现象较为严重;材料计划提供有误，供应量与实际操作量不符，造成材料闲置浪费;成本核算过程中，预算员没有很好的把施工预算与成本核算结合，项目没有阶段性成本分析，没有做到实际成本、预算成本、计划成本进行阶段分析比较，从而不能很好的对施工过程起到指导控制作用。

工程项目的前期策划是项目在正式开工前，集合公司各部门的主干力量，对项目的图纸、项目的实施环境结合公司自身的材料、成本、技术、质量的管理特色进行分析，从而制定出符合工程项目实施管理计划，以达到控制项目施工过程优化的目的。因此，合理进行项目过程成本控制必须制定工程项目的前期成本策划，通过对工程建设项目的整体情况的分析，对整个施工过程分阶段目标成本的计划进行制定，以确保在施工时及时进行目标成本、实际成本的对比，使得实际成本接近或者控制在目标成本之内。

2 前期策划中成本控制计划的制定过程

前期策划过程中的成本控制的策划，应该涵盖整个项目施工的全过程，依照公司的规章制度进行编制，并落实到责任人。在前期策划成本控制计划的制定过程中要注意以下内容:

1)了解工程的基本情况。

项目管理人员通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，编制项目前期策划成本控制计划。

2)分解成本控制指标，着重主要项目成本。

在项目成本计划的策划过程中，注意对项目整体成本进行分解，分阶段分项目的进行控制，抓重点项目成本进行控制。例如:在项目施工过程中，工程直接材料占成本的60%以上，因此项目管理成本控制小组应高度重视项目材料的成本控制，这是降低项目成本的最大块，要从材料合理的耗量和价格的确定上进行控制。

3)现场管理过程中的各项成本的控制。

一般在项目施工现场管理过程中，对于人、机的控制主要依靠工序的合理安排才能达到优化的程度。在编制项目前期成本计划时，造价人员要与技术人员一起对项目实施的方案进行优化，合理确定工序，确保现场人员、机械台班的使用达到最佳利用率，真正做到事前测算、事中控制、事后考核。争取控制实际发生的人工费在中标人工费之内，并超额完成台班定额工程量，同时要注意考虑机械设备的维护成本。

4)现场经费的控制。

项目间接费用，也是项目成本控制的一块，可控制空间较大，在策划时，要制定相关的经费审批制度，特别控制差旅费、招待费、电话费、办公费等杂项的开支。

5)项目总工期与总成本的关系。

工程活动的成本与它的持续时间的关系:随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化。这样不同的安排，就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。

3 成本控制计划执行过程中的具体要求

1)提高项目班子的整体成本意识和素质。现阶段项目班子成员年轻化的趋势，无论业务能力还是经验都非常欠缺，公司成本部门应加强对项目班子整体成本意识的培训与学习。项目经理、核算人员的业务熟练度、核算能力有限，无法保证项目核算的质量，应重点针对项目经理及项目核算人员进行培训。对于核算员，应重点培训针对施工过程中发生的与成本相关的工程变更及签证的搜集与手续办理程序，项目经理应加强对成本管理方式的培训学习。对于技术、质量、材料以及施工人员，应加强对项目施工成本发生方式，以及对成本的具体影响因素进行培训。通过对项目班子的整体成本相关知识的培训，不断提高项目的整体成本管理水平。

2)编制成本责任目标及预算。项目部根据前期策划的成本控制目标编制具体的成本控制计划，并根据工程的各项具体合同，制定各分部分项工程的责任预算，以各分部分项工程的实物量为基础，按照项目部门、施工班组的分工进行具体分解，形成整体的责任成本，项目经理应对各施工工长签订以考核成本为主要指标的分项工程承包任务，各施工工长则将承包指标以任务书的形式落实到施工班组，逐层进行成本控制，力争从根源上控制合理利润的流失。

3)加强项目成本核算管理和监督。公司经营核算部门应改革现行的成本核算管理制度，经常性的组织公司所有核算员定期或不定期的学习交流，并加强考核力度，考核成绩与其效益工资挂钩，使项目成本核算员的自身利益与工程整体效益挂钩，同时，制定项目成本管理奖罚制度，项目班子所有成员都必须包含在内，充分调动项目管理人员的积极性。

4)加强成本预测预控。在项目工程开工后，项目部应结合项目当地现行的人、材、机的市场价，测算工程的实际成本，与项目投标时的各项成本测算进行详细对比，按照市场价的不同变动幅度，对项目实施过程中的成本进行分阶段、分主次的划分，同时建立详细的预控计划，以确保整体项目成本控制的平衡性。

5)劳务分包商的使用与激励。项目应根据公司的成本管理制度对劳务分包商建立适应市场发展的成本考核制度和相应的积极制度，努力把工程项目部打造成一支懂经营、善管理，低耗优质的施工队伍。项目部重点应加强对劳务资金的管理，每月应对劳务队的当月完成工作量进行考核，在确保工作量在项目部的控制范围内的同时，加强对劳务队施工质量的严格把关，做到奖罚分明。项目部应避免分包合同外的诸如杂工、时工等费用的发生。

6)做好索赔、设计变更和工程签证的搜集、办理工作。对于施工企业来说，利润获得的很大一部分需凭借费用索赔、设计变更和工程的签证。因此项目部应注意这方面的资料搜集，争取更大利益的索赔和签证。

7)做好其他成本控制工作。处理好成本与进度、质量、技术、安全的关系，不能因为成本而影响其他工作的进行，相反其他工作的进行也不应建立在成本浪费的基础上。造价编制人员要与项目经理保持交流，对于项目经理的决策，应从成本控制的角度进行分析，对于其影响工程成本控制的行为应明确制止。对于技术方案，项目核算人员应在方案审核的同时，加强对技术方案的学习，力争吃透方案，为项目的结算工作打好基础。施工现场发生的所有经济支出，建议项目全体管理人员都应参加，并加强审核。

4 结语

施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各个环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品质量检验全过程的控制，项目施工成本控制是一项复合性的工作，需要所有工程、材料、技术、质量等各个部门的有效配合，在施工过程中，任何一个环节出现纰漏都将给项目成本带来损失，从而影响项目的经济效益。因此，应加强项目全体管理人员的成本意识，提高管理人员的积极性，在确保项目工程质量、安全的同时，保证工程的经济效益，做到合理、科学的成本管理。

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