人力资源“发展中心”在奥托立夫亚太区的实践

文 章蔚

笔者所在的奥托立夫公司是一家全球500强的瑞典公司。早在十多年前，公司针对不同层次的管理岗位和关键岗位，引入了“接班人计划”。然而多年来，令我们感到困惑的是：尽管确立了“接班人计划”形式，但基于能力分析的个人发展计划未能及时跟进。这就是公司实施“发展中心”项目的初衷目的——识别各位“接班人”的业务能力差距。奥托立夫“发展中心”起源于欧洲，2013年5月，奥托立夫亚太区第一次引入组织了为期两天，覆盖中国、日本、韩国、印度、泰国等各国企业的“发展中心”。

“发展中心”项目实施

奥托立夫“发展中心”作为员工培训和发展的重要工作之一，由公司亚太区人力资源部下属的培训和发展部牵头。我作为项目组一员，从该项目的前期设计，到与候选人同场进行配合的角色扮演，以及兼任观察员等全过程进行了组织、策划与参加。

在准备阶段，作为组织方，我们对内严格明确了遴选10名参与者的选拔要求、评价方法以及工作流程，主要做了如下工作：

首先，针对奥托立夫亚太区近1万名员工，我们对选拔出10位员工参与“发展中心”项目活动有着严格的工作标准，即候选人目前必须处于亚太各国企业的高层岗位上，绩效优秀，具备向更高管理岗位发展的职业潜力，已经具有一定的企业领导力和影响力，愿意跨地区或跨部门流动。这个标准的确立是为了培养企业未来亚太各国地区级别管理层继任者计划的候选人之一。

在项目正式开始前，我们分别对参与被评估者（候选人）、观察员和情景模拟的配合角色扮演者分别进行了培训。其中，观察员由亚太区的高层管理者担任；配合参与被评估者（候选人）情景模拟的下属/同事角色扮演者一般由HR负责。

项目正式开始时，我们将观察员和情景模拟的配合角色扮演者分为五组：每组由三个观察员和一个配合角色扮演者组成；其中一个观察员须负责全程记录、整理整合小组成员意见并负责提交对候选人的整体评估报告；每组安置在一间单独的会议室与参与被评估者（候选人）进行互动项目活动。

候选人在案例分析、情景模拟和主题演讲等三个环节分别进入到不同的小组参与被评估。对于每位候选人的评估是综合了三个评估小组的各自意见；对于每个小组而言，不可能评估到所有候选人。为了让评估意见集中体现在奥托立夫高度关注的员工高层管理职业能力方面，我们特别设计了专业评估表。

在“发展中心”项目活动最后环节，亚太区人事总监向亚太区高管介绍10位候选人的评估结果，再分别与候选人进行个别沟通。之后，候选人直接管理的上司和人事经理根据评估报告制定出该候选人相应的“个人发展计划”，并进行季度跟踪。

对“发展中心”项目活动的思考

“发展中心”对奥托立夫亚太区今后的发展以及关键员工的职业发展具有重大意义，当然，活动也发现部分不足，期待今后进一步得到改进：

1.部分候选人英语水平影响了他们在“发展中心”项目活动的正常发挥。90%的候选人来自母语非英语的国家——日本、韩国、中国、泰国、印度，而“发展中心”项目活动环境使用的职业英语深度与广度远远超过候选人日常工作环境使用的专业英语范畴，在快节奏的项目活动过程中需要快速有效地消化吸收有关讯息并做出快速决策反应，当候选人需要进一步激发潜力表达工作规划愿景时，非母语化的表达语义会有所偏差，有时还会与观察员们、配合的角色扮演者发生较大的误解，影响评估效果。

2.对于观察员和配合候选人进行情景模拟的角色扮演者前期培训不足。情景模拟案例中处理较难配合的下属/同事开展工作，需要候选人扮演经理等职务指导下属/配合同事。这时，由于下属/同事角色扮演者自由发挥、每次表演的角色都不相同，以及不同的人扮演下属/同事角色体现的难度各有不同。在一次表现较为极端的情景模拟案例中，同级别的一位同事在扮演配合候选人开展工作的角色者中采取刁钻古怪态度、极不友好地配合，给这位候选人造成极大的难度；同时，其他的配合角色扮演者在类似的情景模拟案例中并不采用这种极端的模拟工作状态，各位候选人在情景模拟中面临的工作难度上下落差极大。如果配合的角色扮演者在情景模拟中与候选人配合表现各异，观察者们对不同的候选人做出的表现就很难做出准确的一致判断。

下属/同事角色扮演者在情景模拟中还须引导候选人结合自身工作经历，充分发挥候选人职业潜力，才能确保观察员们正确评估出每一位候选者的职业能力与潜能。

另外，事先对观察员们的培训如果不够充足，对评估的角度、标准，观察员之间会有较大分歧。

3.部分候选人由于临场发挥不好产生心理阴影。有一位候选人由于以前未曾经历和参与过这种形式的训练，语言沟通发挥失常，相对其他候选人而言抱有更多负面情绪，认为把个人缺点完全暴露在亚太区高层组织面前，不太认同这种评估手段。若简单地推动此项目实施，包括今后再推荐来参与的被评估候选人也许会担心，如果在“发展中心”的项目活动中发挥不好，会不会影响今后在公司的职业发展前程。

对“发展中心”项目活动的改进

目前，我正在组织电子事业部的“发展中心”，并针对性地做出了改进措施：

首先，高标准的职业英语水平列入对候选人的基本要求之一。想要在全球性公司中发展，除了要具备已有的良好业绩，职业英语的表达能力是必须的。否则，职业发展必定受到制约。尽管未来几年公司管理层本土化趋势将加快进行，部分内部交流场合也许不必用得上非常职业的英语，但只要参与全球性客户和供应商的合作，职业英语的水平要求就必须是非常高的。

其次，要加强对观察员和配合候选人进行的模拟角色扮演者的培训。确保观察员和配合候选人进行的模拟角色扮演者统一认知标准，确保对各位候选人的客观评估。另外，在案例分析时，案例材料中会有大量的销售、市场、财务等信息，个别候选人由于没有相关背景或过于紧张，在开始阶段就会承认失败。作为观察员需要比候选人更了解案例内容，并适时地通过由浅入深的提问引导候选人尽量把他对案例的理解呈现出来。

最后，针对有些候选人对自己的表现不是很满意，担忧将来在公司的发展前景。将积极引入EAP（员工心理援助计划），由专业的心理咨询师为其作心理辅导，让候选人消除心理阴影，把重点放在如何发展自己的能力，同时也让候选人体会到公司的人文关怀。