浅议建设项目的施工成本控制

□张建广

施工成本控制作为施工企业全面成本管理的重要环节，倍受施工企业和项目经理部的重视。然而，由于施工成本控制的意识不强和成本控制的精细化程度不高，致使施工成本控制特别是成本的过程控制变成了一句空话。有的项目没有设立科学合理的目标成本体系和项目经理部绩效考核体系，造成成本控制无目标可循或丧失了成本控制的积极性；有的项目虽然设立了施工成本控制部门，但将其功能异化成了简单的合同管理和变更索赔管理，没有真正发挥成本控制的职能；有的项目口头上重视成本控制工作，但没有从根本上或在细微之处对构成施工成本的要素进行全面、系统、时时的核算与管控，无法发现施工过程中产生的局部偏差，致使局部偏差不断积累扩大,最终影响整个项目的效益水平；有的项目管理混乱，跑、冒、滴、漏现象随处可见，造成了施工成本管理失控等等,所有这些都为项目亏损埋下了严重隐患。以下结合自身的学习和实践经验谈谈个人关于施工成本控制特别是过程控制的几点体会。

1.施工成本的含义

施工成本：施工成本由直接费用和间接费用组成。直接费用是指项目施工所必须的、可直接计入项目成本核算对象的各种费用，主要包括项目施工过程中耗用的材料费、人工费、机械使用费以及可以直接计入项目成本的其他直接费用。间接费用是指施工项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用,主要包括项目部管理人员工资、奖金、福利费，水、电、暖费用，办公费，差旅费，检验试验费，工程保修费，劳动保护费，排污费以及维持项目部运转的其他费用。目标成本：就是施工企业向施工项目部下达的成本目标。实际成本：就是在项目施工过程中所实际发生的直接成本和间接成本之和。

2.施工成本控制的方法与重点

2.1 目标管理

目标管理就是施工企业对中标项目的单价水平、施工条件、市场环境、技术复杂程度以及风险因素等有关方面进行综合分析，合理测定该项目的目标成本或者利润指标，以此作为施工项目班子的绩效考核标准。目标管理的方法也可用于作业队对班组的考核，班组对个人的考核，也可用于项目部对分包队伍或者作业包干的考核与管理。在成本（利润指标）的目标管理中，最关键的环节是科学测定项目的成本目标或者利润指标。应有效避免因指标高不可攀而丧失承包者的积极性，同时也应避免因指标过低而造成效益流失。

2.2 预算管理

预算管理就是对施工项目 （跨年度的每年进行一次）的收入、支出，成本、费用、资金的来源和运用等做出事前具体安排，实现成本最低和效益最大化。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析评价，当偏离预算较大时及时分析原因并采取适当的纠偏措施。

2.3 定额控制

定额控制就是依据工、料、机的企业定额（也可参照预算定额）严格控制工、料、机的投入数量，从而达到控制成本的目的。在人工费的管理中，要全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不突破成本目标中人工费指标为先决条件，对施工班组实行工资费用包干管理办法；在材料费控制中，要严格按照消耗定额实行限额发料制度，对于超过限额领用的材料，必须说明原因，经过一定的审批手续后方可领用。对于没有消耗定额的材料可根据以往类似项目的实际耗用情况，结合施工项目的具体内容和相关要求，确定材料领用指标；在机械费控制中，要科学核定投入施工的机械设备的台班定额产量，推行超产奖励办法，加快施工进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。

2.4 过程控制

过程控制就是要时时监控各项费用是否超过计划目标。采用赢得值法准确计算实际成本和计划成本之间的差异，深入研究成本偏差产生的原因，有针对性的采取纠偏措施，确保实际施工成本控制在目标成本允许的偏离范围之内。

2.5 分包控制

随着社会主义市场经济的不断成熟，工程建设领域的专业分包模式日益普遍，对分包队伍进行管理控制的重要性也日益突出，单从成本控制的角度讲应做好以下几点：一是建立相对稳固的协作关系；二是做好分包工程的询价，订立平等互利的分包合同；三是加强分包工程的质量验收、工程量计量和分包结算等工作。

2.6 综合管理与控制

从表面上看，项目的进度、质量与安全控制管理工作同施工成本控制并无直接联系，但实质上它们却对项目的总成本构成了致命影响。试想一个施工项目如果实际工期超过合同工期、项目出现严重的工程质量事故和生产安全事故，不仅仅会造成人力、物力、财力的巨大浪费，还可能给国家、社会甚至家庭造成损失和不良影响，更有甚者会影响到施工企业的信誉。因此，在项目的实施过程中，要做到统筹兼顾，综合管理，绝不能片面追求降低施工成本而影响项目的进度、质量与安全。

最后，要高度重视项目部自身的成本控制，严格按照勤俭节约、优质高效的要求开展工作，努力提高全员的成本控制意识，共同营造从我做起、精细管理的良好氛围。