促进阜阳市民营企业发展的企业竞争战略选择

王 平，刘玉友

（1.阜阳师范学院 信息工程学院，安徽 阜阳 236041；2.阜阳二中，安徽 阜阳 236041）

促进阜阳市民营企业发展的企业竞争战略选择

王 平1，刘玉友2

（1.阜阳师范学院 信息工程学院，安徽 阜阳 236041；2.阜阳二中，安徽 阜阳 236041）

近年来，阜阳市民营企业迅速崛起并不断发展壮大，已逐步成为阜阳市经济发展的生力军和重要支柱.市场竞争在给民营企业带来了快速发展机遇的同时，也带来了严峻的挑战.与国有大中型企业一样，民营企业的竞争战略的制定与选择同样是不能忽略的问题.与大企业相比较，民营企业具有自身的很多优势，同时也存在诸多不足，如何根据企业自身的发展状况，选择适应市场需求的发展战略，是民营企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择.本文将深入分析阜阳市民营企业的竞争环境，进而提出民营企业的有效竞争战略，以期提升我市民营企业的竞争能力，促进其快速健康成长.

民营企业；竞争环境；竞争战略

2012年，阜阳市民营经济增加值达572.7亿元，占地区生产总值的59.5%；完成税收71.1亿元，占全市税收的58.1%.截至2012年底，阜阳市民营企业数已达19132户，同比增长17.4%，个体工商户128505户，同比增长7.8%；民营经济增加值592.7亿元（同比增长17.9%），占全市生产总值GDP（962.5亿元）的59.5%；全市固定资产投资514.9亿元，其中民营企业固定资产投资318.7亿元（同比增长7.4%），占全市的61.9%；全市外贸进出口总额11亿美元，其中民营企业进出口总额8.63亿美元（增长25.3%），占全市进出口总额的78.5%；民营企业税收71.087亿元（增长27.6%），占全市税收136.6亿元的52%，民营企业从业人数46.3万人，占新增就业的80%以上；拥有授权专利1300个（同比增长31.98%），占全市授权专利70%以上.这些成绩足以表明，民营经济已经成为阜阳市加快发展的主力军、改革开放的主动力、增收富民的主渠道，在阜阳加速崛起中的地位举足轻重.

阜阳的民营经济发展虽然取得了一些成绩，但与省委、省政府的要求和人民的期望相比，还存在很大差距.阜阳民营企业如何突破自身发展瓶颈，把企业做大、做强，其中最核心的问题就是要制定适合企业自身发展需求的竞争战略.

1 阜阳民营企业的竞争模式及其存在的问题

1.1 阜阳民营企业的竞争模式

在阜阳市近两万家民营企业当中，普遍采取的竞争模式大致可归结为以下三种：

1.1.1 专一模式

阜阳市的民营企业80%以上是家族企业，企业规模较小，资源有限，在这种情况下多元化的分散经营会使企业力不从心，因此，本地大多数企业选择的是专一化经营模式.所谓专一化经营模式就是企业将经营重点集中在本企业具有竞争优势的产品或服务上，即企业专注于某一特定的顾客群，潜心研究他们的特点，进行专业化的生产，从而建立企业的核心竞争力.也就是说，进行专一化经营是将在市场内部的某个特定狭小空间内做出战略选择，是针对某个特定市场以低成本或差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势.它一般选取产业内的一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这一目标进行资源整合，以获得独特的竞争优势.专一模式要求企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务，由于专一模式集中精力于某一局部市场，需要投资较小，因此，很多民营企业采取这一模式.阜阳市的绿原食品有限公司就是采取这一经营战略模式摆脱困境走向成功的.

1.1.2 特色优势模式

特色优势模式即企业就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜.它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求.特色优势模式重在特，即不盲目追随，要“想人之未所想、做人之未所做”，要有自己的特色，或者说产品要注重差异化，能够标新立异、独树一帜，只有商品具有独特性，才能占领市场份额，从而扩张利润空间.特色优势模式就是强调的这种独特优势.特色优势模式要求企业在设计或品牌形象、技术特点、外观形象、客户服务、营销网络等方面都有自己的特色，当然最好是在几个方面都能标新立异.阜阳市的“顺风土特产有限公司”、“田三卷馍”等民营企业就是采取这一经营模式的典范.

1.1.3 战略联盟模式

-具体又分为两种：民营企业与大企业的联盟和民营企业与规模相近企业的联盟.就经济效益而言，不仅与大企业联盟能形成垄断效应，民营企业之间的联盟的垄断效应也很明显.由于民营企业更多的是地方性企业，因此民营企业如果在某一区域范围内进行联盟同样会形成一定程度的垄断.这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，获得高额垄断利润.其次，战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境.企业经常面临着复杂多变的外部环境，一旦结成联盟，外部环境变数就会减少，稳定性就会大增.再次，联盟可使企业获得“1+1＞2”的加法效应.联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位.截至2013年6月底，阜阳市共有206家民营企业和全国甚至是世界各大知名企业实行了联盟，比如说阜阳华联集团和沃尔玛的联盟，这也在一定程度上推动了阜阳民营企业的发展.

1.2 阜阳民营企业竞争模式存在的问题

1.2.1 专一模式的风险

专一模式的主要风险是过分依赖于某一顾客群，一旦市场发生剧烈波动，就会威胁到企业的生存与发展.具体表现为：

（1）由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁.

（2）当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大.

（3）当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势削弱，甚至战略难以为继.

1.2.2 特色优势模式有不可避免的缺陷

特色优势模式的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发、所使用原料的特殊性等，这会使特色优势模式丧失成本优势.特色优势模式具有排他性，这一战略与提高市场份额往往相互矛盾.第一，特色优势模式首先要求有足够大的是市场，否则的话特色优势模式难以实施，没有市场，企业便失去了生存的基础.第二，要权衡成本与收益.市场上的产品是千差万别的，产品的性质和价值也有很大差异，所以并非所有产品都适合特色化经营.如酱油、醋、打火机、食盐等这些较为廉价的日常用品就没有必要进行特色化经营，作为消费者，更关注的是这些产品的便利性而不是其特色.所以，如果在产品特色上下功夫反而会得不偿失，加剧了企业的成本，而销量并不会有明显变化.

1.2.3 战略联盟模式的风险

战略联盟模式并不是万能的，它并不是适应一切的灵丹妙药，也就是说战略联盟模式有自身的风险.主要表现在以下几个方面：第一，联盟可能使企业丧失核心优势.因为进行联盟之后，企业可能有意无意的将自己的核心优势转移给联盟成员，长期以来，企业将可能丧失自己的核心竞争力，甚至有被联盟企业兼并、收购的危险.第二，联盟企业在企业文化上的差异有可能使企业组织和员工之间摩擦不断，最终导致联盟分裂，使联盟企业蒙受损失.第三，联盟成员有可能“同床异梦”，有些企业愿意联盟可能并不是为了共同利益，而是为了借助别的企业的技术去研发其它产品，这样联盟所能带来的利益便于联盟前的预计相去甚远.

2 阜阳民营企业竞争战略的选择

对于阜阳市的民营企业来说，如何选择一种基本竞争战略作为其首要目标对赢得成功是十分关键的.企业的经营管理者在考虑选取竞争战略的基点在于：所选取的战略能最佳地利用企业的优势，并且最不利于竞争对手重复使用.鉴于此，适合于阜阳市民营企业的竞争战略大致有以下几种：

2.1 集中化战略

集中化竞争战略就是以选好的某细分市场为特殊对象，对此进行专业化的服务.集中化竞争战略是多数中小企业会选择的竞争模式.根据阜阳的民营企业规模小、资源有限的特点，阜阳市的民营企业适合采取此竞争战略.虽然多样化经营在一定程度上会规避市场风险，但是阜阳的民营企业规模较小、融资方面也无优势，再加上家族式的管理现状，因此企业无法做到经营的多样化以分散风险，所以，集中化战略更切合阜阳民营企业实际.对于中小企业来说，在实施集中化竞争战略时，需要对如下几个方面有所注意.企业需要选好目标市场，找到能够发挥自己优势的细分市场.搞好市场营销，选择营销市场的重点是增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等.提高企业的产品开发能力，必须不断开发新产品以满足消费者的需求.

2.2 通过市场细分实施缝隙战略或淘沙战略

其实质是将公司的精力集中到行业领导者忽略的顾客或者产品领域.一个最理想的空缺市场点应该有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长潜力，很适应公司自己的资源和能力，同时又不足以激起行业领导者的兴趣.日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”.他认为，在多变的市场中，永远存在着市场的“盲点”，中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开，总是可以发现机会，找准市场突破口的.不管什么样的概念，只要合理地传达出产品的真实利益，代表了品牌的价值取向，并与消费者对产品的物质和精神层面的需求达成一致，不但不会被消费者拒之门外，反而会随其依附的产品悄悄驻扎进消费者的心田.

2.3 差异化战略

差异化也称为“别具一格”，是指在本产业内力求使本企业的产品具有某些独特的性质.差异化是企业应对激烈竞争的一种反应，是谋取竞争力的一种努力.差异化战略是为了使本企业产品或服务和其它企业有本质上的区别，通过设计一整套差异化方案，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务.阜阳的民营企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本上的领先地位以获得竞争中的主动地位.差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手.如差异化能成功实施，则会为企业带来稳定的市场份额和收益，并形成一定的顾客忠臣度，奠定本企业在行业中的地位.海尔集团便是实行差异化战略的典范.

2.4 柔道战略

2.4.1 发现强者的弱点

任何强者乃至龙头企业都会存在这样那样的弱点.在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量，便于民营企业取得市场份额.强者作为行业的领头羊，往往有先发劣势，比如要负担巨额费用于开发新产品、开拓新市场、扩张分销渠道以及培育市场等.很多龙头企业往往触角伸得太长，往往会使其力不从心，这会分散企业资源，使其侧翼空虚，从而造成一些大企业病的出现：活力减退、内部沟通不畅、成本上升、管理效率低下、经营保守、丧失警惕等等.民营企业要特别关注被大企业忽视的角落，比如有些消费者大企业并不能为其提供有效的产品和服务，这就成为大企业市场竞争中的盲点，民营企业应该关注这部分消费者，专门针对其设计迎合其需求的产品，牢牢把持住这部分市场份额.

2.4.2 避免正面刺激强者

此战略的具体策略是特意不去模仿领导者的战略行动，也不积极从领导者手中争夺顾客，从不激进的冒犯领导者的领地，在刺激市场方面保持低调，采用不至于激起报复行动的策略.如日本企业在进入美国市场的初期，为了不引起美国企业的警觉，往往只提供低档产品，而美国产品一般是高档的，这样就避免了和美国产品的正面冲突，因而他们感觉不到日本企业的威胁.日本企业公司往往只是做出被动反应而不去模仿和进行挑战.准确的说，此时的日本企业它们更喜欢防御而不是进攻.如美国汽车企业将注意力集中在大型豪华型轿车的生产上，而日本企业此时避其锋芒，先进攻美国企业忽视的侧翼，将注意力集中在小型节能轿车市场，日本公司有意识地将其能力集中于特定顾客群的特定产品用途上，日本企业以不同特色满足多个细分市场的需要，集中于聚焦的研究与开发上，集中于利润而不是市场份额上，这样不会引起美国企业的关注，而且还能给美国企业造成一种视觉误差，这些都是日本企业故意在示弱，避免正面刺激美国，从而积蓄力量，为实施战略反击所采用的策略.这样便于日本企业集中于谨慎而有效的管理从而保持已有的竞争地位.

2.5 网络营销战略

简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的的营销活动.随着互联网的普及以及电子商务的迅速发展，网上购物已经成为人们生活中必不可少的一部分.网络营销作为时下企业竞相追捧的新型宣传方式，自然有其不可替代的优势.网络生意比线下做生意起点低、成本低，当然也需要投入不少时间、精力和人力等等.阜阳市的民营企业应该与时俱进，充分利用网络营销的优势，积极进行网上营销，拓展本市产品的销售渠道.例如阜阳市的一些地方特产，比如“三元黄牛肉”、“枕头馍”、“苔干”、“’芥菜”、“香椿”等都可以通过网络营销的方式销售到全国甚至是世界各地，这对于阜阳市不仅是经济上的意义，更是对阜阳形象的宣传.

3 结束语

随着全球经济的飞速发展，企业的竞争也越来越激烈.在这个“大鱼吃小鱼”的竞争环境中，阜阳的民营企业要想在全球经济浪潮中立于不败之地，就必须加强自身的竞争力，而竞争力就集中表现在竞争战略的选择上.在实践中，民营企业必须根据自身的特点，选择最适合自己的竞争战略，并根据企业自身的实际情况适当地对所选择的竞争战略进行创新和变革，使其能够充分地利用企业的优势把握外部环境中存在的机遇，从而最大限度地提升企业的竞争力.

〔1〕胡苗忠.中小企业管理与科技·上旬.龙源期刊，2009（2）：31～33

〔2〕刘志彪.面向新世纪中国企业的竞争环境与开放战略.当代经济研究，2008（3）:167～180

〔3〕严育新.封面报道之捕捉快鱼.新财经，2008（7）: 89～109.

〔4〕孙慧敏，孙晓玲.中小企业竞争战略的选择.改革与战略，2006:11～30.

〔5〕孙长征，许栋林.浅谈中小企业的发展模式.中文期刊·专业文章，2009（5）：66～67.

〔6〕黄志刚，赵玉林.国外科技型中小企业发展模式比较分析.武汉理工大学学报，2007（9）.

F276.5

A

1673-260X（2014）01-0057-03

安徽省优秀青年人才基金项目（2012SQRW216）阶段性成果